Сергей Остапенко (Журнал "Главный врач" №9, 2016 г.)

Медицина качества

В ноябре 2014 года в Красноярском краевом клиническом центре охраны материнства и детства началось обучение руководящего состава принципам бережливого менеджмента. Результаты полугодового обучения превзошли все ожидания. И работа продолжается – сейчас обучение проходит вторая группа.
Принципы бережливого менеджмента, то есть такой системы управления, при которой затраты снижаются при одновременном совершенствовании процессов, применяется в медицине сравнительно недавно. Первыми ее опробовали американцы – в середине 1980-х к ней начали двигаться в Stanford Hospital and Clinics.
В России последние 5 лет ее применяют уже десятки лечебных учреждений в Кемерово, Иркутске, Набережных Челнах, Калуге, Казани. Причем в Калужской области обучение принципам бережливого производства проводилось на уровне региона – в рамках региональной программы.
В Красноярске первым учреждением, воспользовавшимся этими принципами совершенствования качества, стала КРАЕВАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА
Что объединяет все лечебные учреждения?
Все они в один момент поняли, что пациент больше времени проводит в ожидании, чем на приеме у врача, это свидетельствует о плохой организации процесса. Кроме того, в поле зрения медицинских менеджеров попадают такие задачи, как уменьшить время пребывания в стационаре и сократить использование ресурсов. Западные коллеги преследуют еще одну цель – сократить вероятность врачебной ошибки.
На чем основывается бережливый менеджмент
в больнице?

Ключевым понятием, лежащим в основе бережливого менеджмента, является ценность, создаваемая для клиента. То благо, которое приносит своему пациенту организация. Так, например, для роженицы с патологией это гарантированные роды (родоразрешение) с сохранением здоровья матери и ребенка в психологически и организационно комфортных условиях. И все процессы, происходящие в организации, должны быть направлены не только на то, чтобы это благо клиент получил, но и не затратил на это лишнее время. Именно поэтому первым признаком того, что в организации что-то идет не так, становятся очереди в коридорах. Ведь в это время пациент не получает ценность, за которой он пришел, а тратит впустую свое драгоценное время. По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента. Ожидание – лишь один из видов потерь, которые выделяются в бережливом менеджменте.

Среди других:
- Дефекты и переделки: например, в приемном отделении приходится вносить дополнительную информацию в карточку пациента, которая заполнялась до этого в регистратуре поликлиники;
- Лишние движения и перемещения: из минутной процедуры антропометрии 30 секунд тратится на то, чтобы санитарка подошла к ростомеру и веса
- Нереализованный потенциал сотрудников: работники могут сами видеть, как можно решить проблему, но никто не спросил их об этом.
Как проходит обучение?
Обучение принципам бережливого менеджмента проходит в Центре охраны материнства и детства с привлечением консультантов из компании "Консультационный СИТИ-Центр". Для консалтингового центра этот проект был своеобразным дебютом:
до этого организация занималась внедрением принципов бережливого менеджмента в крупнейших розничных сетях края (супермаркеты "Командор", "Красный Яр") и на производствах (полиграфическая компания "Ситалл"). Отличные результаты, полученные Центром охраны материнства и детства, еще раз подтвердили универсальность принципов бережливого менеджмента.
Обучение проходило в несколько этапов:
1
Участники учились наблюдать свои рабочие процессы
(каждый – на своем месте)
2
Составлять карту потока создания ценности
(буквально от входа пациента в медицинское учреждение и до окончания получения медицинской услуги)
3
Находить потери, которые мешают получать услугу
в должном качестве
4
Создавать рабочую группу под свою проблему и искать пути ее решения
5
Затем проходила проверка найденных решений – уже в ходе эксперимента.
Удачные ходы подвергались стандартизации.
Результатом 3-месячного обучения стала защита проектов, в которых был отражен весь путь – от фиксации проблемы до поиска ее решения и внедрения полученного решения с обязательной оценкой результатов. Многие из изменений коснулись всех сотрудников больницы.
Осенью 2015 года были защищены следующие проекты:
А.В. Павлов "Совершенствование порядка проведения планерных совещаний",
П.П. Бауров "Повышение удовлетворенности пациентов в диагностической поликлинике",
Н.А. Зорин "Совершенствование процесса получения и обработки статистической информации",
О.В. Прайзель "Совершенствование процесса учета стерильных материалов"
Очереди - меньше, пациенты - довольнее
Первые результаты главные "виновники торжества" - пациенты – смогли заметить в консультативной поликлинике перинатального центра. Задачей ее руководителя, П.П. Баурова стало повышение уровня удовлетворенности клиентов в поликлинике. Как это сделать, решала рабочая группа, в состав которой вошли все без исключения врачи поликлиники.
После тщательного анализа ситуации были обозначены следующие проблемы:
  • ожидание приема сверх назначенного времени составляет до 30 минут;
  • прием одного пациента ведется до 40 минут (при расчетном времени приема
  • при новом плане не более 20 минут);
  • запись на прием возможна за 7-10 дней;
  • существуют трудности с записью в телефонном режиме;
  • ожидание проведения УЗИ составляет до 120 минут;
  • ожидание готовности результатов лабораторных исследований более 6 часов.
Рабочей группой были обозначены следующие задачи:
  • уменьшить время ожидания приема на 15 минут;
  • уменьшить время приема пациентов без потери качества до 20 минут;
  • сократить запись на прием за 5 дней;
  • устранить трудности с записью в телефонном режиме;
  • исключить ожидание приема при проблемах с программным обеспечением;
  • уменьшить время ожидания УЗИ до 30 минут;
  • уменьшить ожидание готовности результатов лабораторных исследований до 3 часов.
На первый взгляд эти изменения кажутся слишком серьезными и маловозможными,
однако глубокий анализ проблем позволил добиться этого
с помощью небольших изменений, таких как:
Оснащение кабинетов приема дополнительной копировальной техникой

Распределение потоков пациентов на первичные и повторный, городские
и иногородние с целью распределения потоков

Телефонизация кабинетов приема, позволяющая решать экстренные вопросы в оперативном режиме

Оптимизация шаблонов заполнения электронных документов

Перевод диагностического оборудования в кабинеты консультативной поликлиники, оптимизировав работу в отделении

Отработка графика отпуска специалистов на 2016 год (исключающего совпадение отпуска врача акушера-гинеколога и акушерки)

Расчет плана посещения на год с учетом отпуска, специализации, командировок;

Поиск и отработка механизмов взаимодействия со смежными отделениями
Результат
Сокращение времени ожидания приема с 30 до 10 минут. Само время приема удалось сократить до 20 минут без потери качества предоставления медицинской услуги.
В рабочей группе был разработан алгоритм действий при «зависании» программы, время ожидания узи сократилось до 20 минут за счет оптимизации работы отделения ( привлечение к работе в час-пик второго специалиста, укомплектование приема медицинскими сестрами, уменьшением показаний для проведения УЗИ в Центре), а ожидание готовности результатов лабораторных исследований сократилось с 6 до 2 часов.

Результат, полученный в консультативной поликлинике перинатального центра, вдохновил к дальнейшим улучшениям – следующим этапом стала разработка коммуникативного алгоритма для регистратур перинатального центра и детской больницы.
Сейчас обучение в Центре охраны материнства и детства вступило в новую стадию: в обучение включились сотрудники детской больницы, центра реабилитации и сурдологического центра. В частности впервые в Центре охраны материнства и детства решено начать совершенствование собственно медицинских процессов – операции "кесарево сечение".

Журнал "Главный врач" №9, 2016 г.