Профессиональная помощь в развитии организаций. Постепенно. Последовательно. Постоянно.
17.12.2018 г.

Команда «Lean-retailing. Как всех организовать?

(продолжение, начало в № 4, апрель 2015 г. журнал "Управление магазином")

В предыдущем номере, рассматривая вопрос - «Как из группы личностей сформировать эффективный коллектив магазина для достижения совместных целей?», мы остановились на необходимости в создании специальных организационных форм взаимодействия в трудовом коллективе, которые позволили бы команде состояться и о специальной работе лидера по вовлечению в команду.

Более 10 лет назад мне довелось беседовать с собственником небольшой сети компьютерной техники об организационных проблемах в его магазинах. На вопрос: «Как вы намерены достигать слаженности в коллективе?» он ответил с грустью: «Я уже не могу больше с ними пить и играть в эти игры….» Это была эпоха «Team-building», которая активно генерировалась тренерами-консультантами, копирующими западный опыт. Кажется, что это осталось уже в далеком прошлом.

С той поры появились альтернативные взгляды на процесс создания команды. Подход  наших восточных соседей – японцев демонстрирует, что команду можно и необходимо строить именно в рабочих процессах, прямо на абочем месте, а не в горах или за «рюмкой чая».

А для этого желательно правильно организовать рабочее пространство и рабочее время – специально создавая возможности для сплочения.

Конкуренция в коллективе не способствует хорошей работе, ведь стремление сделать что-либо хорошо и стремление победить других – две разные вещи. (Элфи Кон, американский специалист по менеджменту)

В основе «Lean-подхода» командная работа является базовым элементом. В данной статье мы рассмотрим две организационные формы - «flash-meeting» и «кайдзен-группу». У каждой их этих форм есть свое специальное назначение и она, каждая по своему, содействует сплочению сотрудников.

Короткое совещание «flash-meeting» (5-15 мин) в начале дня и по итогам дня.

Основное назначение мероприятия – поддерживать фокусировку команды на значимых показателях, обеспечивая сознательное отношение к своим действиям, тем самым способствовать повышению эффективности работы.

 

Пример проведения «flash-meeting» в магазине сети «Л»:

Вечернее совещание начинается в 16.00 (незадолго до вечернего часа «пик»). Оно проводится в подсобном помещении – «на развилке» путей, рядом с лифтом. Кабина лифта закрыта стальными листами, что позволяет с помощью магнитов крепить любую визуальную информацию.

2015-04-06_18h59_00.png

Визуальная информация сгруппирована и содержит листы, включающие:

  1. Таблицу навыков смены с подтверждением процессов
  2. Информацию по OOS
  3. Информацию по списаниям
  4. График аудита рабочих процессов
  5. Выявленные проблемы
  6. Перечень проблем для эскалации

 

На протяжении рабочего дня, сотрудник, ответственный за внесение информации (один сотрудник – один информационный блок) вносит информацию в таблицу. К началу проведения совещания обобщенная информация уже готова и каждый, подошедший к информационному стенду может быстро получить представление о текущем состоянии магазина на основе отслеживаемых параметров.

Ведущий такого совещания каждый раз выбирается на последующее мероприятие, это позволяет ему сконцентрировать свое внимание и принять ответственность. Такую возможность обеспечивает лидер, сначала сам, демонстрируя своим поведением алгоритма ведения совещания. Затем он переходит в позицию наставника, обучая последовательно каждого реализации этой роли.

Роль ведущего на самом совещании сведена к двум простым задачам – координации и подведении резюме дня. А с утра ведущий большое внимание уделяет настройке сотрудников на рабочий лад, заданию мотивационного вектора.

Информация по списаниям, OOS, аудиту рабочих процессов – это обобщающие характеристики текущих достижений. Сбор информации как распределенная задача, в которой каждый участвует, способствует реализоваться такому элементу команды, как взаимное дополнение. Ведь каждый может увидеть вклад своего коллеги, понимает его важность и назначение.

А вот другие три элемента информации, отражаемые на информационном стенде, впрямую влияют на развитие команды. Надо сказать, что обычно такую визуализацию воспринимают, как важный для управления элемент.  Можно подробнее на него взглянуть и для командо-образования. Рассмотрим далее подробно:

  • Таблица навыков сотрудников смены с подтверждением процессов

2015-04-13_14h59_31.png

 

 

 

 

 

 

 

 

Ранее мы говорили о таких проявлениях команды как взаимозаменяемость и взаимодополняемость. Такие проявления могут быть положены в основу плановой и целенаправленной работы лидера. Сама таблица позволяет отслеживать текущие изменения и ставить цели. В примере навыки сформулированы в обобщающем виде – соответствуют должности. Если их развернуть более подробно, то и обучаемому и самому наставнику будет проще.

Еженедельное подтверждение процессов – совместный акт, позволяющий осуществлять регулярный мониторинг текущей ситуации. Недельный такт позволяет своевременно внести коррективы в процесс освоения нового навыка, а регулярность – поддерживать во внимании процесс развития.

Следующие два элемента визуализации формализуют часть работы с выявленными проблемами. Вспомним про два важнейших кайдзен-принципа – «открытость и пропаганда открытости». В направлении фиксации проблем они играют важнейший психологический смысл. Если проблема не формализована, то это, как правило, не позволяет ее признать всеми сторонами. Нет признания – нет совместной работы по разрешению проблемы. Нет разрешения проблемы – она переходит в хроническую фазу, отравляя взаимодействие.

Формализация особенно важна в проблемах, имеющих смежный операционный характер, где взаимодействуют только два человека. Ведь проблема может переходить в «личностный пласт» конфликта, что затруднит ее разрешение. Своевременное и открытое признание способствует конструктивному отношению всех сторон.

  • Выявленные проблемы

Например: Высокий уровень возвратов по группе «периодика», вызванный несвоевременной приемкой в данной группе.

Однажды записанная проблема в дальнейшем может пройти несколько этапов переформулирования до той поры, пока не устроит всех участников.

Надо сказать, что следует избегать формулировок в абсолютной форме: «всегда», «никогда» и т.п., т.к. это способствует эскалации конфликта. Гораздо лучше опираться на статистические данные, выявленные в наблюдениях.

  • Перечень проблем для эскалации

Например:

  1. Действующий метод выпуска планограмм не обеспечивает нормального удобства пользования для размещения товара на полках – мелкий шрифт, непонятные сокращения.
  2. Планограмма не обеспечивает 100% соответствия полочному пространству, не учтены габариты полок.

Не все проблемы могут быть разрешены на уровне их возникновения. Зачастую их источник находится выше по потоку. Если система иерархический взаимоотношений настроена правильно, то вышестоящий руководитель берет такую проблему «на себя» для ее последующего разрешения. А такая формализация – ему в помощь. Одновременно это становится чек-листом для руководителя, позволяющего отслеживать самому реальную ответственность перед командой.

Можно обобщить различие «классического» подхода к организации экспресс совещаний  и Lean (командного) через основные элементы организации с помощью рис.1

Авторитарный подход

Элементы организации

Командный подход

1

Оценка ресурсов, раздача поручений

Цель

Координация, уточнение

2

Определяется и меняется начальником по его усмотрению

Подготовка и содержание

Определяется стандартом подготовки и проведения совещания

3

Начальник

Ведущий

Любой из участников, после соответствующей подготовки

4

Индивидуальная

Визуализация

Обязательна, общая

 

Рис.1. Элементы организации совещания.

 

  1.  «Кайдзен-группа», специально мероприятие, ставящее целью организацию работу по улучшениям.

Ничто так не сплачивает коллектив, как совместное преодоление трудностей и достижение результата. Так почему это не сделать регулярной деятельностью?

 Кайдзен-группа в планировании своей деятельности опирается на простой алгоритм (PDCA) Рис.2

Цикл улучшений PDCA (Plan-Dо-Check-Act)

Планируй

Действуй

Проверяй

Воздействуй

Разберись и спланируй улучшение

Реализуй план

чего достиг?

Стандартизируй, если улучшил. Или спланируй заново

 

Рис. 2. Цикл улучшений PDCA

Поскольку деятельность по совершенствованию, проводимая даже для одного процесса (проблемы) – это всегда несколько встреч, то следует рассматривать каждую из встреч как возможность для построения команды.

А для того, чтобы максимально полно использовать ресурс участников группы на всех этапах работы, необходимо:

  1. Прояснить цель работы группы для всех, чтобы она была конкретна и всем ясна.
  2. Вовлечь сотрудников в работу, опираясь на индивидуальные возможности и мотивы.
  3. Придерживаться ведения встречи по алгоритму.
  4. Целенаправленно строить общее видение для всех участников группы.

Решение проблемы или оптимизация рабочего процесса – это основная цель кайдзен-группы. И ее можно достигать не просто вовлекая в деятельность других участников. Сильный лидер может использовать ее как инструмент для создания команды и развития ответственной инициативы.

За редким исключением, а это не более 15% от численности коллектива, сотрудник не стремится проявлять инициативу по изменениям, относя это к ответственности вышестоящих «органов». А вышестоящий руководитель не имеет детального видения возможностей и ограничений, хотя может иметь волю и свободу в решениях. Кайдзен-группа способствует объединению этих ресурсов.

Посмотрите на рис. 3. «Уровни вовлеченности сотрудников». Данная схема показывает, что при наличии цели и желания, путь достижения инициативы со стороны работника может иметь четкий план и осознаваемые «вешки» на этом пути. Инициатива сотрудника – это плод. Это результат посева, проращивания, ухода за маленьким ростком и своевременного полива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3 Уровни вовлеченности сотрудников.

И, наконец, короткие рекомендации для проводника – руководителя по каждому из шагов.

Уровень

Действия для перехода на следующий уровень

Начальный

  • Обсуждайте текущую ситуацию, рабочие процессы, существующие проблемы и задачи по их изменениям
  • Помогите сотрудникам высказать свою точку зрения (задавайте вопросы) на ситуацию и проблемы.
  • Не спешите сразу дать свою оценку.

Участие

  • Вовлекайте сотрудника в наблюдения (процессов, проблем, ситуаций).
  • Организуйте совместные действия с сотрудниками.
  • Оцените вместе  результаты действий, достигнутые эффекты.
  • Обсуждайте с сотрудником его работу в группе и вклад в общий результат.

Поддержка

  • На планерках, совещаниях поручайте сотруднику выступать с оценками ситуации или конкретных показателей.
  • Мотивируйте сотрудника открыто выражать свое отношение к происходящим изменениям, к действиям лидера.
  • Будьте чутки к проявлению инициативы сотрудником, открыто его поддержите.
  • Будьте Наставником по отношению к сотрудникам, а не начальником.
  • Помогите сотруднику спланировать действия по реализации инициативы.
  • Участвуйте в совместной реализации инициативы сотрудника.
  • Обсуждайте достигнутые результаты и действия, извлекая опыт, даже если они сразу не привели к желаемым целям.

Инициатива

  • Введите простую систему подачи идей и предложений.

Ответственность за вовлечение

  • Помогайте сотруднику в освоении им роли наставника

Обращайся с людьми так, как они того заслуживают, и они станут хуже. Обращайся с ними, как с теми,  кем они могли бы быть, и они станут лучше. (Гете)

Вывод для руководителя, думающего о повышении эффективности рабочей группы: Хотите команду? Не теряйте времени – создавайте ее на рабочем месте, рассматривая любой повод для личной или групповой коммуникации как возможность для сплочения, повышения вовлеченности сотрудника в общее дело и развития инициативы. Пропагандируйте ценности команды и сами демонстрируйте приверженность этим ценностям.

 

 

 

Перейти на список статей