Профессиональная помощь в развитии организаций. Постепенно. Последовательно. Постоянно.
17.12.2018 г.

Медицина качества

 
В ноябре 2014 года в Красноярском краевом клиническом центре охраны материнства и детства началось обучение руководящего состава принципам бережливого менеджмента. Результаты полугодового обучения превзошли все ожидания. И работа продолжается – сейчас обучение проходит вторая группа.
  
Принципы бережливого менеджмента, то есть такой системы управления, при которой затраты снижаются при одновременном совершенствовании процессов, применяется в медицине сравнительно недавно. Первыми ее опробовали американцы – в середине 1980-м к ней начали двигаться в StanfordHospitalandClinics. В России последние 5 лет ее применяют уже десятки лечебных учреждений в Кемерово, Иркутске, Набережных Челнах, Калуге, Казани. Причем в Калужской области обучение принципам бережливого производства проводилось на уровне региона – в рамках региональной программы. В Красноярске первым учреждением, воспользовавшимся этими принципами совершенствования качества, стала Краевая клиническая больница.
 
Что объединяет все лечебные учреждения?
Все они в один момент поняли, что пациент больше времени проводит в ожидании, чем на приеме у врача, это свидетельствует о плохой организации процесса. Кроме того, в поле зрения медицинских менеджеров попадают такие задачи, как уменьшить время пребывания в стационаре и сократить использование ресурсов. Западные коллеги преследуют еще одну цель – сократить вероятность врачебной ошибки.
 
На чем основывается бережливый менеджмент в больнице?
Ключевым понятием, лежащим в основе бережливого менеджмента, является ценность, создаваемая для клиента. То благо, которое приносит своему пациенту организация. Так, например, для роженицы с патологией это гарантированные роды (родоразрешение) с сохранением здоровья матери и ребенка в психологически и организационно комфортных условиях. И все процессы, происходящие в организации, должны быть направлены не только на то, чтобы это благо клиент получил, но и не затратил на это лишнее время. Именно поэтому первым признаком того, что в организации что-то идет не так, становятся очереди в коридорах. Ведь в это время пациент не получает ценность, за которой он пришел, а тратит впустую свое драгоценное время. По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента. Ожидание – лишь один из видов потерь, которые выделяются в бережливом менеджменте. Среди других:
– дефекты и переделки: например, в приемном отделении приходится вносить дополнительную информацию в карточку пациента, которая заполнялась до этого в регистратуре поликлиники;
- лишние движения и перемещения: из минутной процедуры антропометрии 30 секунд тратится на то, чтобы санитарка подошла к ростомеру и весам;
- нереализованный потенциал сотрудников: работники могут сами видеть, как можно решить проблему, но никто не спросил их об этом.
 
Как проходит обучение?
Обучение принципам бережливого менеджмента проходит в Центре охраны материнства и детства с привлечением консультантов из компании «Консультационный СИТИ-Центр». Для консалтингового центра этот проект был своеобразным дебютом: до этого организация занималась внедрением принципов бережливого менеджмента в крупнейших розничных сетях края (супермаркеты «Командор», «Красный Яр») и на производствах (полиграфическая компания «Ситалл»). Отличные результаты, полученные Центром охраны материнства и детства, еще раз подтвердили универсальность принципов бережливого менеджмента.
 
 
Обучение проходило в несколько этапов: участники учились наблюдать свои рабочие процессы (каждый – на своем месте), составлять карту потока создания ценности (буквально от входа пациента в медицинское учреждение и до окончания получения медицинской услуги), вычленять потери, которые мешают получать услугу в должном качестве, создавать рабочую группу под свою проблему и искать пути ее решения. Затем проходила проверка найденных решений – в ходе эксперимента. Удачные ходы подвергались стандартизации.
 
 

Обучение преследовало несколько задач – во-первых, улучшение работы учреждения – в разрезе клиентских запросов, во-вторых, получение специалистами Центра охраны материнства и детства дополнительных менеджерских навыков. Теперь они могут реализовывать не только роль высококлассных специалистов, но и профессиональных руководителей.

Результатом 3-месячного обучения стала защита дипломных работ, в которых был отражен весь путь – от фиксации проблемы до поиска ее решения и внедрения полученного решения с обязательной оценкой результатов.
Многие изменения почувствовали на себе все сотрудники больницы.
 
Осенью 2015 года были защищены следующие работы:
 
А.В. Павлов «Совершенствование порядка проведения планерных совещаний».
П.П. Бауров «Повышение удовлетворенности пациентов в диагностической поликлинике».
Н.А. Зорин «Совершенствование процесса получения и обработки статистической информации».
О.В. Прайзель «Совершенствование процесса учета стерильных материалов»
 
Очереди меньше, пациенты - довольнее
Первые результаты главные «виновники торжества» - пациенты – смогли заметить в консультативной поликлинике перинатального центра. Задачей П.П. Баурова стало повышение уровня удовлетворенности клиентов в поликлинике. Как это сделать, решала рабочая группа, в состав которой вошли все без исключения врачи поликлиники.
 
 
После тщательного анализа ситуации были обозначены следующие проблемы:
 
- ожидание приема сверх назначенного времени составляет до 30 минут;
- прием одного пациента ведется до 40 минут (при расчетном времени приема при новом плане не более 20 минут);
- запись на прием возможна за 7-10 дней;
- существуют трудности с записью в телефонном режиме;
- ожидание проведения УЗИ составляет до 120 минут;
- ожидание готовности результатов лабораторных исследований более 6 часов.
Рабочей группой были обозначены следующие задачи:
- уменьшить время ожидания приема на 15 минут;
- уменьшить время приема пациентов без потери качества до 20 минут;
- сократить запись на прием за 5 дней;
- устранить трудности с записью в телефонном режиме;
- исключить ожидание приема при проблемах с программным обеспечением;
- уменьшить время ожидания УЗИ до 30 минут;
- уменьшить ожидание готовности результатов лабораторных исследований до 3 часов.
 
На первый взгляд эти изменения кажутся слишком серьезными и маловозможными, однако глубокий анализ проблем позволил добиться этого с помощью небольших изменений, таких как:
 
  • оснащение кабинетов приема дополнительной копировальной техникой;
  • распределение потоков пациентов на первичные и повторный, городские и иногородние с целью распределения потоков;
  • телефонизация кабинетов приема, позволяющая решать экстренные вопросы в оперативном режиме;
  • оптимизация шаблонов заполнения электронных документов;
  • перевод диагностического оборудования в кабинеты консультативной поликлиники, оптимизировав работу в отделении;
  • отработка графика отпуска специалистов на 2016 год (исключающего совпадение отпуска врача акушера-гинеколога и акушерки);
  • расчет плана посещения на год с учетом отпуска, специализации, командировок;
  • поиск и отработка механизмов взаимодействия со смежными отделениями.

Результатом стало сокращение времени ожидания приема с 30 до 10 минут. Само время приема удалось сократить до 20 минут без потери качества предоставления медицинской услуги. В рабочей группе был разработан алгоритм действий при «зависании» программы, время ожидания узи сократилось до 20 минут за счет оптимизации работы отделения( привлечение к работе в час-пик второго специалиста, укомплектование приема медицинскими сестрами, уменьшением показаний для проведения УЗИ в Центре), а ожидание готовности результатов лабораторных исследований сократилось с 6 до 2 часов.

Результат, полученный в консультативной поликлинике перинатального центра, вдохновил к дальнейшим совершенствованиям – следующим этапом стала разработка коммуникативного алгоритма для регистратур перинатального центра и детской больницы.
 
Сейчас обучение в Центре охраны материнства и детства вступает в новую стадию: в обучение включились сотрудники детской больницы, центра реабилитации и сурдологического центра детской больницы. В частности впервые в Центре охраны материнства и детства впервые решено начать совершенствование собственно медицинских процессов – операции «кесарево сечение».
Перейти на список статей