Профессиональная помощь в развитии организаций. Постепенно. Последовательно. Постоянно.
17.12.2018 г.
БЕРЕЖЛИВЫЙ МАРКЕТИНГ. ИССЛЕДУЕМ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ КЛИЕНТА СВОИМИ СИЛАМИ ПО МОДЕЛИ П.ВЕЛЛИНГТОН

БЕРЕЖЛИВЫЙ МАРКЕТИНГ.

ИССЛЕДУЕМ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ КЛИЕНТА СВОИМИ СИЛАМИ на основе модели  П. ВЕЛЛИНГТОН.

(Секреты бизнес-консультанта)

Журнал "Новости маркетинга", январь 2015 г., автор Сергей Остапенко

«Если вы учите свой персонал удовлетворять потребности клиентов, а не просто создавать продажи, то потребители будут снова и снова возвращаться к вам.» (П. Веллингтон)

  1. Некоторые виды бизнеса обладают удивительными преимуществами перед другими – клиент всегда доступен для обратной связи, потому, что в момент получения услуги он физически находится «внутри организации» и зачастую просто хочет вам ее дать. Остается только правильно организовать процесс ее получения. К таким видам бизнеса можно отнести почти всю сферу  услуг: кинотеатры, магазины, рестораны, автосервис, медицинские учреждения, фитнес центры.
  2. Многие считают, что компания повышает свою конкурентоспособность, если  максимально соответствует потребностям клиента при минимальных издержках бизнеса. При такой схеме и удовлетворенный клиент становится вашим внештатным промоутером, снижая ваши затраты на рекламу, и у вас остаются деньги для развития бизнеса.
  3. Основой  основ в сфере услуг являются люди, ваши сотрудники. Они могут быть все и целиком  ориентированы на клиента  или делать что-то иное, мало способствующее привлечению и удовлетворению клиентов.

Может быть,  для некоторых руководителей сама постановка задачи проведения исследования кажется надуманной -  и так все известно. Однако, мы, консультанты, начиная решать задачу повышения конкурентоспособности, почти всегда сталкиваемся с отсутствием в компании единого мнения о том, что необходимо делать для улучшений и в какой последовательности. Некоторые факторы переоцениваются, а другие – наоборот недооценены.

Последнее десятилетие мы неоднократно и с неизменным успехом в вышеупомянутых сферах применяли модель Патриции Веллингтон, основательницы Europe Japan Center. В ходе работы сотрудники компаний достаточно быстро переориентируются на удовлетворение клиентов, осуществляя регулярный мониторинг. Команда при этом начинает действовать слаженно и быстрее достигать улучшений. В чем же секрет успеха данного подхода?

Слагаемые успеха:

  1. Комплексная модель П.Веллингтон.
  2. Проведение исследования собственными силами.
  3. Использование технологии глубинного интервью.
  4. Обобщение результатов и планирование изменений силами самих исследователей – сотрудников и руководителей компании.

1. КОМПЛЕКСНАЯ МОДЕЛЬ П.ВЕЛЛИНГТОН.

Впервые с этой моделью мне довелось познакомиться в книге П. Веллингтон «Стратегии кайзен для успешных продаж», впервые вышедшей в России в 2004 г.  Термин «кайзен», как известно, ввел Масааки Имаи еще в 1984 году. В японском языке слово «кай(д)зен» означает «непрерывное совершенствование», оно достигается за счет ежедневных улучшений, в которые вовлечены все сотрудники и все процессы компании. В России сегодня эта концепция известна как «бережливое производство».

В основе модели П. Веллингтон лежит убежденность в том, что для достижения удовлетворенности клиента стоит не снижать, а наоборот, расширять  наше представление о его Ценности, то за что он готов и хотел бы платить деньги. В обобщенном виде ее можно представить следующим образом:

1

2

3

До предоставления услуги, в т.ч. и то, что обеспечивает получение основной услуги

Ядро ценности(товар или основная услуга),

После предоставления услуги

 
Например, если вы продаете или ремонтируете сложную технику, будь то автомобиль или электроника, ценность , которую получает клиент, пролонгирована на период пользования этой техникой. Поэтому фактор «После» - например, гарантийный ремонт становится определяющим при принятии решения о покупке. Наверное, большинство из вас не будет приобретать автомобиль, если в населенном пункте отсутствует авторизованный сервисный центр определенной марки, а предпочтет  сменить производителя.
 
Если это так, то надежность автомобиля и минимум хлопот – для вас составит основную ценность. Для других эксклюзивность может составлять основную ценность и они пойдут на риск, приобретая автомобиль редкой марки, сознавая при этом последствия для себя.

В ресторанном бизнесе фактор «До» первичен и становится полем конкурентной войны. Базовая ценность в этой сфере – удовлетворение жажды и голода. Но вот в каких обстоятельствах это происходит – интерьер, свет, комфорт, запах, тишина или  наоборот – желанная музыка, атмосфера  – все имеет значение при выборе заведения. А вот фактор «после» имеет большее значение для повторных покупок.

Патриция Веллингтон предложила воспользоваться моделью, состоящей из 24 факторов, сгруппированных в  6 элементов:

2014-12-20_22h37_12.png

 

Каждому из оцениваемых факторов соответствует определенный «Стандарт превосходства» - то, что клиент ожидает в идеале от компании, оказывающей услугу.

Соответствие или, наоборот, несоответствие «Стандарту превосходства» как раз и определяет уровень удовлетворенности клиента по данному фактору и, как следствие, демонстрирует уровень конкурентоспособности компании.

 

 

Более развернуто матрицу ценности можно увидеть ниже:

Теперь как это оценить?

2. ПРОВЕДЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ СОБСТВЕННЫМИ СИЛАМИ.

Почему не отдать задачу исследования в руки профессионалов-иследователей  или, наоборот, мало оплачиваемых новичков? Ведь в практике самостоятельных исследований организатор часто наталкивается на предубеждения:

  • этим должны заниматься маркетологи-социологи,
  • мы не умеем это делать,
  • мы не хотим, у нас другие задачи, ответственность,
  • нет времени.

Если мы ничего не делаем с этими предубеждениями и соглашаемся, то исследованием занимается вчерашний выпускник или сегодняшний студент. В итоге мы мы получаем результат, которому сами не верим.

Причем неприятие  результатов исследования происходит не только на основании предубежденности в отношении профессионализма исследователя, но и в отношении других факторов, влияющих на выводы.

Приведу пример, который мы наблюдали в своей практике:  Отель оценивает  уровень текущей удовлетворенности своих клиентов. Для этого он заказал эксперта из отраслевой Ассоциации. Тот заселяется в отель и тестирует услугу на практике. Затем выдает заключение - более 240 оцениваемых элементов. От отрицательных оценок в коллективе зреет возмущение. От количества выявленных недостатков разбегаются глаза. Группа менеджеров и специалистов, получивших от эксперта многостраничный отчет в руки, считает, что:

  • 40% - оценок соответствует действительности,

  • 30% - это случайность . Обычно у нас все не так,

  • 30% - вымысел эксперта, чтобы отработать свои деньги (оценки округлены)

Следовательно, около 60% выявленных несоответствий может просто попасть в корзину и не стать основанием для последующих изменений.

Мы, не ставя под сомнение сделанные сотрудниками выводы, формируем группу исследователей для проверки выявленных факторов. При этом модель эксперта из Ассоциации мы заменяем на модель П. Веллингтон (близкую по смыслу). В группу входят генеральный директор, главный бухгалтер, как потом оказывается очень ценные для самого исследования специалисты и другие руководители служб и отделов. Затем проводим короткую подготовку и настройку исследователей:

  • 3 часа – разбираем на собственных примерах и понимаем глубже модель П. Веллингтон
  • 3 часа – знакомимся с логикой глубинного интервью и строим опорные вопросы,
  • 3 часа – коммуникационный тренинг на отработку логики вопросов и активного слушания.

Умение задавать вопросы – навык, который менеджеры естественно осваивают в своей практике за несколько лет. Если им понятна логика исследования, то при небольшой практике мы получаем хороших исследователей, глубоко при этом понимающих нюансы своего бизнеса.  Однажды, мы работали с группой  врачей и медработников – руководителей медицинского учреждения. И уровень их коммуникационной готовности к исследованию оказался очень высок. Ведь это естественно, когда врач, стараясь поставить диагноз, задает вопросы – исследует пациента. Остается только направить фокус внимания такого исследователя в нужное русло.

Для того, чтобы проводить исследование собственными силами важен личный пример  лидера – руководителя предприятия.

Представим себя клиентом респектабельного европейского ресторана. Мы видим Хозяина, который нас встречает и провожает, который заботится о нашем комфорте, который искренне рад узнаванию постоянных посетителей. Как гости мы понимаем, что все у Хозяина находится под контролем – у нас растет доверие и такой хозяин становится нашим другом. И для сотрудников такое явление – регулярный пример перед глазами.

Поэтому уважаемый собственник, генеральный директор, если ты хочешь, чтобы вся твоя компания заботилась о клиенте – стань образцом этой заботы – возглавь исследование  и все за  тобой «подтянутся».  Исследование удовлетворенности – это первый шаг для настройки клиент-ориентированности.

3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ГЛУБИННОГО ИНТЕРВЬЮ.

2014-12-20_19h35_44.png

 

 

С одной стороны, в основе данного метода, в отличие от широко используемого анкетного опроса, лежит высокая степень свободы интервьюера. С другой, исследователь направляет эту свободу на выявление глубины неудовлетворенности – важности каждого фактора для клиента.

Почему данный метод наиболее предпочтителен можно увидеть из таблицы сравнения методов исследования, см. ниже

 

 

2014-12-20_19h42_25.png

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Именно свобода в коммуникации, который дает данный метод, нацеленность на выявление глубины удовлетворенности, естественные настрой сотрудников на развитие компании позволяет собрать и обобщить информацию.

Для проведения глубинного интервью еще необходимо сформировать перечень опорных вопросов, позволяющих оценить удовлетворенность по каждому из факторов, опираясь на базовый алгоритм поведения интервьюера. Он тоже достаточно прост.

2014-12-20_20h15_44.png

Сформировать опорные вопросы тоже не составляет труда, если вы понимаете, что хотите получить в итоге. Ниже представлен примеры таких вопросов для оценки факторов "доступность" и "вербальные коммуникации" в исследовании удовлетворенности в отеле и медицинской клинике.


Ну, что ж, подготовили вопросы, обучили первых сотрудников - ТОП-менеджеров. Вперед! Теперь у вас есть сотрудники, готовые к «бою». Есть инструменты  – в виде Алгоритма глубинного интервью и есть перечень опорных вопросов. Приступаем к исследованию.

4. ПРОВЕДЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ.

В примере, описанном выше, в исследование пошли все руководители отеля – средний и высший уровень. И каждому нашлась специфическая задача, требующая их особенных компетенций. Оказалось, что генеральный директор – женщина, владеющая несколькими иностранными языками – самая подходящая кандидатура для исследования целевой группы – иностранцев. Главный бухгалтер имела личную заинтересованность в исследовании в группе клиентов с ограниченными возможностями.

Хотя психологически такой поход оказался не простой задачей. Например, генеральный директор, будучи клиент-ориентированным руководителем, сталкивалась ранее с клиентом в основном в конфликтных ситуациях, когда сотрудники не могли решить задачу самостоятельно и надо было этот конфликт разрешать. Поэтому, первые контакты в роли исследователя были в состоянии излишнего напряжения. Зато полученная обратная связь, которая была немало позитивной, способствовала повышению удовлетворенности самого руководителя и поднимала ему настроение.

Главный бухгалтер, проводя исследование, обнаружила пустующую рыночную нишу. И, как оказалось позднее, стала лидером перемен, который способствовал реорганизации рабочих процессов и окружающего пространства в отеле под нужды клиентов с ограниченными физическими возможностями.

Проведение исследования собственными силами – это прекрасная возможность не только вовлечь и сплотить сотрудников, но и разбудить инициативу для последующей реализации изменений.

Можно порекомендовать в начальной стадии проведения исследований учесть три ключевых аспекта:

  • Начать в присутствии опытного наставника.
  • Если есть возможность, то работать с помощником. Тогда один ведет диалог, второй – делает пометки.
  • Использовать диктофон. Это позволяет диалогу развиваться в естественном темпе.

И последнее. Существует сомнение в том, что клиент готов потратить время достаточное для диалога. Оно не беспочвенно, но как показывает практика, излишне преувеличено. Один из наших подопечных – директор продуктового супермаркета, получив санкцию от клиента на 10-ти минутный диалог, удивлялся, что за беседой легко пролетало 30-40 минут и это происходило не раз. Причем обстоятельства диалога были не совсем комфортные, стоя в проходе, рядом с продуктовой тележкой. Возможность дать обратную связь оценивается клиентом, как внимание к его потребностям, желание улучшать обслуживание со стороны компании и способствует повышению его лояльности.

5. ОБОБЩАЕМ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ПОДВОДИМ ИТОГИ.

Как вы уже поняли, результатом такого исследования может стать перечень строк удовлетворенностей и неудовлетворенностей клиентов, отражающий конкретные ценности для клиента. Нас иногда спрашивают: «Мы понимаем, что перечень «неудовлетворенностей» нам нужен для того, чтобы спланировать улучшения. А зачем нам перечень «удовлетворенностей»?

 Часто это необходимо для того, чтобы:

  • при планировании изменений сохранить то важное, что клиент считает необходимым и не «сократить» его.
  • сверить с клиентом приоритеты. Бывает, что это разное для компании и клиента.

При повторных исследованиях и регулярном мониторинге потребность в оценке «удовлетворенности» исчезает и достаточно «неудовлетворенности». Обобщение результатов и выбор направлений для приоритетных изменений проходит на основе простого АБС – анализа по степени важности для клиента, который затем из экспертной переводится в параметризованную шкалу (А=5, Б=3, С=1). Таким образом получаем общее количество баллов по каждой из строк.

2014-12-22_17h30_18.png

В результате работы по обобщению у вас остается ограниченный перечень актуальных для клиента задач, которые вам необходимо решать в первую очередь. Не спешите с началом изменений, попробуйте оценить отношение сотрудников к выявленным факторам по таблице:

2014-12-22_16h35_43.png

 

 

 

 

 

Концентрация на задачах, в которых вы и клиенты солидарны с оценкой удовлетворенности позволит сэкономить много энергии на этапе реализации. А в отношении п.п.2 и 3 – требуется дополнительная работа.

 

 

 

 

 

В ЗАВЕРШЕНИЕ.

Выбирая вектор для развития конкурентоспособности у вас много возможностей это делать: отслеживать конкурентов, придумывать «маркетинговые или рекламные фишки» или что-то другое. Однако, создав систему регулярного мониторинга удовлетворенности, на основе модели П.Веллингтон и, реализовав ее своими силами, вы всегда будете в тренде и делать ровно то, что надо клиенту. То, что для него наиболее важно и за что он готов платить.

Перейти на список статей