Профессиональная помощь в развитии организаций. Постепенно. Последовательно. Постоянно.
22.10.2018 г.

врачи квадратнПо материалам сайта:  leanvector.ru, авторы Хусаинов Марат, Чупина Наталья

 

Существует статистика, согласно которой, время на добавление ценности в общем потоке не превышает 5% на предприятиях различных сфер деятельности (Источник: Lean Enterprise Research Center). Наш опыт внедрения Лин в медицине (Бережливой медицины) говорит о том, что время на добавление ценности для пациента в общем потоке зачастую не превышает 1 % (в амбулаторном лечении порядка 0,2%)

 

Не сложно догадаться, что основные потери – это ожидание между этапами: между записью на прием и первичным приемом, между первичным приемом и диагностикой, между диагностикой и вторичным приемом и т.п.

По проведенным исследованиям удовлетворенности пациентов медицинских учреждений, (исследование проводила интерн кафедры общественного здоровья и здравоохранения ГБОУ ВПО ТЮМГМА Минздрава РФ Слащева Дарья):

  • трудности организационного плана при обращениях возникают у 60% пациентов;
  • 50% пациентов ожидают прием врача с момента записи более 7 дней;
  • 30% пациентов проводят более одного часа в ожидании приема врача;
  • удовлетворены условиями ожидания приема 40% пациентов.


Работа клиники начинается с работы регистратуры 30% пациентов проводят более одного часа в ожидании приема врача Главный критерий работы клиники - удовлетворенность пациентов

Низкая удовлетворенность пациентов связана не столько с низким уровнем сервиса в клиниках (как считают сами пациенты), сколько с возрастающим уровнем сервиса в коммерческих организациях, оказывающих различного рода услуги. Например, все потенциальные пациенты посещают банки, рестораны, кафе, салоны сотовой связи. Здесь уже достаточно давно ключевое значение уделяется стандартам взаимодействия с клиентами. Приходя заведение сферы обслуживания, Вы чувствуете повышенное внимание со стороны обслуживающего персонала, который Вам улыбается, спрашивает о Ваших предпочтениях, предлагает дополнительные «бесплатные» услуги. Даже момент ожидания для клиента проходит с полным для него ощущением, что услуга производится. В ресторане в промежуток от момента принятия заказа до того момента как официант принесет готовый заказ, он сделает несколько касаний: принесет приборы, бокалы, воду, «комплимент» от шеф-повара. Далее, на протяжении всего процесса предоставления услуги, Вы чувствуете внимание со стороны официанта. И даже если качество самих блюд будет немногим выше среднего, ресторан за счет сервисной составляющей может перевести своего клиента в разряд «приверженцев» по шкале лояльности. По статистике, жалобы на сервисную составляющую поступают гораздо чаще (примерно в 70% случаев), а претензии к качеству самой услуги или продукта только в 30%. В связи с этим, клиентоориентированность, стандарты сервиса выходят в настоящее время на первый план для большинства некоммерческих (бюджетных) организаций. В частности, для медицинских организаций можно начать с банального информирования пациентов, и это, само по себе может повысить лояльность. Кроме того, стандарты взаимодействия с пациентом, соблюдаемые всеми сотрудниками учреждения, стрессоустойчивость медицинского персонала является следующим ключом к повышению удовлетворенности пациентов.

Конечно, услуга начинается гораздо раньше. Крайне важно обратить внимание на работу сайта. К сожалению, по статистике, сайтом пользуются не более 40% пациентов. И это тоже резерв для повышения эффективности процессов. Ведь уже здесь многие операции могут быть исключены и переданы пациенту. К примеру, часть звонков в регистратуру. Консультации с врачом по типовым вопросам можно стандартизировать и выложить на сайт в виде ответов на вопросы пациентов в удобном виде. Кроме того, сайт является мощным носителем имиджа любой организации. Крайне важно, чтобы информация на сайте была доступной, оформление сайта «внушающим доверие», и в то же время приятной для пациента. Необходимо исключить негативные отзывы. Рекомендуется оставить отзывы с незначительными замечаниями в адрес учреждения. При этом обязательны комментарии со стороны администрации о предпринятых действиях и благодарностью за данный отзыв.

В целом нужно добавить, что положительный имидж учреждения крайне важен не только с точки зрения пациента. Имидж учреждения напрямую влияет на лояльность персонала медицинского учреждения (как существующего, так и потенциального). А это уже мотивация персонала.

Следующее место, куда попадает пациент – это регистратура. Взаимодействие происходит либо дистанционно (по телефону), либо непосредственно с регистратором. Крайне важно на этом этапе снять негативный фон или, как минимум, не добавлять его. Как театр начинается с вешалки, так медицинское учреждение начинается с регистратуры. Соответственно, все, что будет здесь происходить, окажет непосредственное влияние на удовлетворенность пациента и последующее его взаимодействие с другими участниками оказания медицинской услуги. Кроме того, «внутренним» клиентом регистратуры является медицинский персонал. Соответственно, улучшение работы регистратуры – один из ключевых шагов, который приведет к повышению производительности, сокращению ошибок работы врачей, лаборантов, медсестер, а также к повышению мотивации данного персонала.

Для сокращения ожиданий важно будет опираться на принцип выравнивания. Это, в первую очередь, четкое управление очередью пациентов. Здесь необходима работа в направление планирования, а также повышение дисциплины самих пациентов. Нередки случаи повышенной загрузки на отдельных этапах, при этом другие этапы в это же время могут быть не загружены. В таком случае нужно понимать «узкие» места и работать с ними.

Следующим эффективным инструментом Лин в медицине будет «балансировка». Необходимо проанализировать все операции, сократить в них потери, стабилизировать и выровнять загрузку между операциями. В процессе диагностики пациентов на первое место выходят такие инструменты как «Управление загрузкой оборудования» и «Всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ)». В нашей практике не редки случаи, когда имеющееся диагностическое оборудование не загружено в среднем за период. В то же время имеют место очереди и решения о закупе дополнительных единиц оборудования.

Таким образом, для анализа и улучшения процессов оказания медицинских услуг не требуется внедрения сложных дорогостоящих систем. Многие проблемы и их решения лежат на поверхности. По статистике именно таких «несложных» с точки зрения решения проблем большинство, а именно порядка 70%. В конечном итоге это значительные резервы повышения клиентоориентированности медицинского учреждения, сокращения ошибок в работе персонала, повышение доступности диагностического оборудования, и, самое главное, повышение удовлетворенности пациентов.

Главное, что для этого требуется – это воля, в первую очередь, руководства, а также вовлечение всего медицинского персонала в процесс улучшений.

Хусаинов Марат,
Чупина Наталья, 
ООО "Лин Вектор", © 2015 г.

Перейти на список статей