Профессиональная помощь в развитии организаций. Постепенно. Последовательно. Постоянно.
22.10.2018 г.

Как пройти кризис 3: Не торопитесь увеличивать инвестиции в товар (для оптовых компаний с импортным товаром)

19/05/2015г. 

По материалам сайта http://www.arbconsulting.ru/. Автор Виктор Вальчук

Как известно, в конце предыдущего – начале этого года произошли значительные изменения для компаний, занимающихся торговлей товарами, производимыми за рубежом: стоимость их значительно увеличилась. И если раньше на складе было товара на сумму Х, то теперь на эту же сумму можно закупить гораздо меньше товара. Что делать в такой ситуации?

Казалось бы, естественное решение – инвестировать в бизнес дополнительные средства. Но анализ показывает, что часто есть гораздо лучшее решение.

Итак, естественное ограничение для управления запасами – финансы. Вот как выглядит характерная диаграмма разрешения конфликта, отражающая данный факт:

Если добавить средств на закуп товара при отсутствии ограничения рынком, система начнет генерировать больше денег. Это свойство ограничения – система начинает выдавать больше единиц цели при снятии ограничения. Сегодняшняя деятельность оптовых компаний характеризуется некоторым уровнем использования ограничения (финансов). То, что между возможным уровнем использования ограничения и текущим есть разрыв, подтверждает наличие типичных нежелательных явлений:

  1. Не хватает ширины и глубины ассортимента
  2. Имеются излишки запасов
  3. Имеются случаи неполного обеспечения заявки покупателя
  4. Некоторые клиенты отказываются от заказа

То есть в настоящий момент средства расходуются так, что имеются дефициты и излишки (излишки – это также и то, что лежит иногда больше того времени, на которое мы рассчитывали). Нам необходимо сократить этот разрыв, то есть снять соответствующие НЖЯ.

После того, как определено ограничение, мы можем применить пять фокусирующих шагов

  1. Найти ограничение
  2. Решить, как максимально использовать ограничение
  3. Подчинить все остальное в системе нашему решению по максимальному использованию ограничения
  4. Расшить ограничение
  5. Вернуться к шагу 1.

Теория ограничений настаивает на том, что шаг 4 – именно четвертый шаг, а не второй! Расшить ограничение в нашем случае – это инвестировать дополнительные средства. Если мы сразу переходим к этому шагу, то, во-первых, это может стоить слишком дорого (мы поставим под угрозу необходимое условие С из диаграммы разрешения конфликта), а во-вторых, шагов 2 и 3 вполне может хватить, чтобы значительно улучшить ситуацию без финансовых вливаний. Шаги 2 и 3 говорят о том, что всегда имеются решения, которые позволяют значительно улучшить ситуацию без снятия ограничения (дополнительного вливания средств). И если мы их пропустим и сразу перейдем к шагу 4, мы будем инвестировать в систему, которая недостаточно эффективна, о чем, собственно, и говорит разрыв между текущим и возможным уровнем эксплуатации ограничения. Ну и если посмотреть на саму диаграмму – решение инвестировать средства является крайним компромиссом и сохраняет сам конфликт. То есть инвестирование на самом деле не предлагает прорывного решения по принципу выиграл – выиграл и не избавляет нас в будущем от дефицитов и излишков.

Итак, второй шаг – решить, как максимально использовать ограничение. Чтобы использовать финансы эффективно, нам нужно тратить их так, чтобы у нас была возможность обеспечить нужный товар в нужном месте в нужное время. Пока это у нас не получается. Почему? Потому что имеются убеждения, которые мешают нам это делать. (Такие убеждения обнаруживаются путем анализа построенной диаграммы через выявление причин, по которым мы считаем, что связи в ней верны) Вот они, эти убеждения, обнаруженные в конкретной компании:

  1. Товар на складе нужно держать из расчета месячных продаж
  2. При заказе необходимо ориентироваться на помесячные продажи предыдущего периода
  3. Клиентам выгодно закупать один раз в месяц или в 2 месяца

Именно эти убеждения чаще всего стоят за конфликтом, демонстрируемым представленной диаграммой. Именно они не позволяют найти прорывное решение.

Что происходит в результате этих наших убеждений? (Далее для определенности используются данные конкретного предприятия. Ситуация другого предприятия будет конечно же отличаться,  но по настоящему важен сам принцип, положенный в основу рассуждений). У нас на складе месячный запас товара. В это же время в пути находится товара еще на 2 недели. Временной период в один месяц – просто удобный период. Рационального объяснения этого периода не существует. Скорее всего это связано с привычкой помесячного планирования и с тем, что существует «эффект конца месяца». На самом деле логически понятно, что нам необходимо держать столько товара, сколько мы максимально сможем продать за время пополнения. Больше нам не нужно, поскольку необходимый товар успеет подойти до того, как он закончится на складе. А что такое время пополнения? Это время  на формирование заказа, на транспортную доставку и на разгрузку. Допустим, транспортная доставка составляет десять дней, разгрузка занимает два дня и  формирование заказа занимает также два дня (заказ формируется два раза в неделю). Итого время пополнения составляет примерно 15 дней. Получается, что в системе нам необходимо иметь товара столько, сколько мы  сможем продать за 15 дней. Даже если мы примем, что максимальные продажи отличаются от средних в два раза (100% страховой запас), то во всей системе нам необходимо иметь товара на месяц продаж. И это товар, который находится и на складе, и в пути. Поскольку сейчас у нас в системе товара на 1,5 месяца (месяц на складе и две недели в пути), то количество необходимого товара можно сократить на 0,5 месяца торговли! (повышенное количество товара на складе – это излишки). Это означает, что обеспечить сегодняшний уровень продаж мы могли бы, вкладывая на 30% меньше финансовых средств. А оставив эти средства в системе, мы сможем уже сегодня расширить ширину и глубину нашего ассортимента, тем самым увеличив уровень сервиса и продажи.

Второе наше убеждение говорит о том, что  мы прогнозируем продажи на месяц вперед. Зачастую эти прогнозы не сбываются, что приводит к дефициту одних позиций и появлению излишков других. Чем больше срок, на который мы прогнозируем, тем больше шанс ошибиться и величина ошибки. То есть прогнозирование опять приводит к неэффективному использованию денежных средств. В то же время, мы могли бы просто заказывать каждую единицу продукции гораздо чаще, по мере того, как она продается. Для этого никакие прогнозы не нужны. Продал – заказал. К тому же мы можем использовать приоритеты в заказах той или иной продукции на основе статуса запаса конкретных позиций на складе, а также время от времени менять уровень запаса, если потребление действительно изменилось. Мы сможем реагировать на изменение спроса внутри каждого месяца, без прогнозов.  Это позволило бы нам обеспечить нужный уровень наличия и высокую оборачиваемость.

Таким образом, эти три решения (установить целевой уровень запаса как максимальное потребление за время пополнения, заказывать отдельную позицию так часто, как это требуется для обеспечения уровня наличия, и изменять целевой уровень в соответствии с реальным потреблением) уже позволяют нам более эффективно использовать наше ограничение – финансовые средства.

Давайте подумаем о наших оптовых покупателях. Сейчас они нам создают определенные проблемы, поскольку держат на своем складе запас на один – два месяца, а потому закупают редко.

Проблема заключатся в том, что закуп оптовика составляет значительное количество товара, и не всегда удается обеспечить его наличие на 100%. Колебания в потреблении увеличивают наш уровень запаса, поскольку он должен учитывать «максимальное потребление». Снизить уровень запаса можно, если оптовик также перейдет на более частые закупки (не раз в месяц, а раз в две недели или раз в неделю). Тогда мы могли бы держать в системе не месячный запас, а скажем, трехнедельный (50% страховой запас).  Высвобожденные средства опять же повысят уровень наличия, расширят ассортимент, что увеличит продажи.

Запас товара на три недели – это запас, в два раза меньший, чем сейчас. Это означает, что такое решение способно полностью свести на нет повышение стоимости товара (мы будем иметь в наличии столько же позиций товара, что и раньше). А приняв во внимание, что повышение цен сказалось и на конкурентах – уровень наличия товара у них снизился, то  это, между прочим, уже конкурентное преимущество, поскольку конкуренты таким решением не обладают, а потому их эффективность использования денежных средств, скорее всего, будет в два раза ниже.

Но есть еще третий шаг. Подчинить все в системе решению по максимальному использованию ограничения. Пожалуй, он самый трудный. Вчерашние правила ведения бизнеса поддерживались заблуждениями, которые опровергнуты новым решением по максимальному использованию финансовых средств. Теперь нужны новые правила, на основе нового подхода. Правила должны помогать новому решению, а не препятствовать ему. Вот какие новые правила могут быть предложены (они зависят от конкретной ситуации):

  1. Материальная мотивация менеджеров по продажам не должна противоречить нашему решению (обычно используемые комиссионные с продаж будут подталкивать менеджера увеличить объем разовой покупки).
  2. Наличие поддерживающего программного обеспечения для заказа на основе целевых уровней (при количестве позиций в несколько тысяч управлять вручную трудно).
  3. Показатели подразделений не должны противоречить решению о максимальном использовании ограничения (финансовых средств).
  4. Разработать аргументацию выгоды работы поставщиков по частым поставкам более мелкими партиями (выгодно ли им, если мы будем больше продавать?).
  5. Разработать аргументацию выгоды для оптовиков работы на основе более частых закупок.
  6. Обучить менеджеров работе в новых условиях. Продавать нужно не товар, а более выгодные условия сотрудничества. Ведь на самом деле мы предлагаем клиентам зарабатывать больше (поскольку дефициты сокращаются), вкладывая в разы меньше в бизнес (товара на неделю требуется в 4 раза меньше, чем на месяц). 

Перейти на новые правила работы не просто, и у вас найдутся весомые причины этого не делать. Но оно того стоит, поскольку позволяет обойтись имеющимися средствами, увеличить продажи и повысить оборачиваемость финансовых средств. Во время кризиса такое решение особенно своевременно.


 

Опубликовал Виктор Вальчук в рубрике «Системы менеджмента»
Перейти на список статей