Профессиональная помощь в развитии организаций. Постепенно. Последовательно. Постоянно.
23.05.2018 г.

Как пройти кризис? Часть 2. 

(Виктор  Вальчук "АРБ-консалтинг" г.Челябинск)

Откажитесь от спасительного алкоголя сокращения затрат

Резать «косты» — естественная реакция на кризис, на падение продаж. Недавно выступал на конференции для HR-менеджеров. Так вот, один из докладчиков произнес мысль, всем интуитивно понятную: «во время кризиса, прежде всего, увольняют пиарщиков, маркетологов и нас, HR-специалистов!» Особенно удивительно в этой фразе то, что увольнять во время кризиса — естественная реакция. Такая же естественная, как расслабиться вечером, выпив рюмочку — другую.

Я не исключаю, что кто-то просто воспользовался кризисом, чтобы избавиться от затрат, от которых давно мечтал отказаться, но не решался. Может быть он и прав. Я о другом, о заразительной мысли, что сокращение издержек — это один из способов увеличить (сохранить) прибыль.

Что же плохого в этой мысли? В целом — ничего, пока не перейдем к практике. А как только перейдем, возникает вопрос: как именно сократить издержки? Ответ прост: издержки складываются из издержек отдельных функций и подразделений. А потому, для того, чтобы их сократить, нужно их сокращать локально, в отдельных функциях и подразделениях.

Конечно, при принятии решения о сокращении издержек, возникнет вопрос: а не приведет ли это к падению продаж? Но вот в чем трудность: сокращение издержек увеличивает прибыль сразу, практически мгновенно. А уменьшение продаж наступит в отдаленной перспективе, с задержкой по времени. И когда наступит, мы, вряд ли поймем, по какой именно причине это произошло, ведь за это время произойдет множество других событий, будет принято множество других решений. Но это только часть трудности. Другая часть заключается в том, что решение о сокращении затрат принимается локально и локальное сокращение сразу дает вклад в сокращение затрат по всей организации. А вот сокращение продаж в результате этого не является прямым следствием этого решения. Объем продаж — это свойство всей системы, а не отдельной локальной функции и подразделения. Объем продаж является результатом взаимодействия нескольких функций и подразделений.

Поэтому определить, как именно повлияет на продажи локальное сокращение затрат, не является легкой задачей. Тем более для менеджера отдельного подразделения, имеющего слабое представление о взаимодействии функций и подразделений. Но и это не вся трудность.

Итак, что у нас получается? Сокращение затрат интуитивно и по факту ведет к увеличению прибыли в краткосрочной перспективе и вопреки интуиции, не сразу, но тоже по факту — к изменению в продажах. Сокращаются продажи, уменьшается прибыль и… появляется спасительная мысль — сократить затраты! Похоже на действие наркотика или алкоголя…

Как-то работал с крупной компанией. Шел очередной кризис. В результате анализа ситуации в одном из цехов пришли к выводу — значительные, на десятки миллионов ежемесячные потери на браке происходят вследствие низкой оплаты труда на одном из рабочих мест. Люди не успевают наработать навык и увольняются. Недостаток навыка ведет к браку. Причина увольнения – тяжелые условия труда и низкая оплата. Решить проблему можно было за сумму, меньшую 1% от потерь (увеличив затраты на оплату труда). Но такое решение даже никто не готов был рассматривать, ведь кризис — время резать «косты»! Увеличить затраты – это больно, и больно прямо сейчас (ведет к сокращению прибыли сегодня), а потому здоровье компании в будущем никого не интересует.

Другой пример. Крупная компания — производитель продуктов питания с большим опытом работы. Как-то так исторически сложилось, что в этой компании было не принято брать возврат из торговых точек продукции, у которой выходит срок годности. Действительно, зачем брать на себя затраты? Ведь это неминуемо сократит нашу прибыль прямо сейчас! Пусть эти затраты несут партнеры, торговые точки. В конце концов, это именно они заказывали продукцию, а значит они и ответственны за продажи. Может быть, так и продолжалось бы дальше, если бы я не поставил вопрос следующим образом: как влияет риск торговой точки остаться с непроданным товаром, у которого вышел срок годности на наличие вашей продукции на полках магазинов?

Может ли быть продан ваш товар, если он отсутствует на полках? Тогда было принято решение пойти на возврат товара за счет поставщика, и продажи увеличились, значительно перекрыв увеличение затрат. Но я не уверен, что такое решение было бы принято, если бы шел кризис. Ведь трудно, невозможно отказаться от расслабляющей рюмочки, когда каждый день продолжается стресс!

Навязчивое стремление к сокращению затрат — пагубная привычка бизнеса. Принимать бизнес-решения на основе минимизации затрат заканчивается стагнацией и банкротством. Бизнес создается не для того, чтобы экономить, а для того, чтобы зарабатывать. Отказаться от пагубной привычки тяжело, но никогда не поздно. Кризис — самое время для того, чтобы перестать делать то, что ненужно и начать делать то, что нужно. Вместо того чтобы думать на чем сэкономить, может подумать на чем заработать? И пусть это потребует дополнительных вложений, ведь увеличение затрат оправдано, когда это приводит к росту продаж и прибыли.

 

 

Перейти на список статей