Профессиональная помощь в развитии организаций. Постепенно. Последовательно. Постоянно.
22.10.2018 г.
Теория и практика проблем сетей супермаркетов

Теория и практика проблем сетей супермаркетов

"Если в организации есть проблемы,

то на 98% в этом виновата система

и только на 2% люди."
(Эдвардс Деминг о положении дел
в современном менеджменте
.)

 

Автор: Арман Баянгалиев

(по материалам сайта www.leanzone.ru)

 

 

 

Данные записи являются личным (и небесспорным!) взглядом на деятельность крупного торгового предприятия, сформированным под влиянием Теории Ограничений (ТОС) доктора Э.Голдратта и т.н. Кайдзен (Lean) – деятельностью по увеличению прибыли предприятия, путем непрерывных улучшений и последовательного снижения потерь.

Объект исследования. Крупная торговая сеть розничной продажи товаров народного потребления (ТНП) – продуктов питания и хозяйственных товаров.

Современные сети супермаркетов (ССМ) – это достаточно прибыльные, крупные предприятия с приемлемым уровнем эффективности. Крупный размер капитала (годовой товарооборот исчисляется миллиардами долларов США), налаженные механизмы развертывания на рынке, найма персонала, работы с дистрибьюторами, цепи собственных поставок позволяют успешно конкурировать на международных рынках, зачастую вытесняя национальные/региональные ССМ.

Располагая головными предприятиями в столицах и крупнейших городах, они осуществляют снабжение региональных магазинов автомобильным (грузовые фуры), реже железнодорожным транспортом. Следует отметить, что большая часть реализуемого товара поставляется дистрибьюторами крупнейших транснациональных корпораций (Проктор энд Гэмбл, Нестле, Джонсон энд Джонсон, Крафт, Юниливер, Кока-кола, Марс, Пепсико, Джонсон, Келлогз и т.д.). Также существуют национальные и региональные производители, которые поставляют свою продукцию через каналы дистрибуции. Удельный вес доходов от реализации продукции таких компаний значительно превышает 50% общей суммы доходов ССМ.

Магазины сети работают по принципу самообслуживания, предлагают широкий (от 15 тысяч наименований) ассортимент товаров для дома и быта, снабжены современным торговым оборудованием и инвентарем, обладают хорошим интерьером, выдержанным в фирменном стиле, персонал носит фирменную одежду и именные бейджи. На постоянной основе проводятся программы привлечения и удержания клиентов (промо-акции, клубные карты и т.п.).

Торговая наценка варьируется от 0-5% (акционный товар) до 60-100% (элитный товар). Средний размер наценки составляет 18-30%. Размер ежедневной выручки магазинов колеблется (в зависимости от размера магазина и временного фактора) от 6 до 60 тысяч долларов США и выше.

Практически каждая ССМ располагает собственным программным обеспечением (с разграничением уровней доступа и удобным интерфейсом ввода-вывода информации) по учету товаро-денежных потоков, которое позволяет в режиме реального времени (+1 день) отслеживать поступление и реализацию товара; это позволяет проводить оперативный мониторинг в разрезе групп и даже отдельных наименований товаров, контролировать остатки, упрощает учет и планирование закупа.

 

Продажи и Ценность

 

Ценность в сфере продаж - предоставить покупателю наилучшие условия для возможности информационно обоснованного выбора товара из широкого ассортимента, нужного качества, по приемлемой цене, в кратчайшие сроки.

Ценность для потребителя. Почему покупают в супермаркете?

  • Ассортимент – возможность выбора, редкие товары.
  • Качество – низкая вероятность купить подделку, также предполагается, что в крупном магазине хорошо работает контроль качества.
  • Экономия времени – "всё в одном месте".
  • Удобство приобретения – комфортная среда (температура, отсутствие ветра и осадков, чистота и т.д.), возможность взять товар в руки для оценки, наличие корзин и тележек, консультация продавца по требованию, наличная и безналичная оплата, предоставление документов для покупателей-организаций.
  • Цена – возможность приобрести товары по сниженным ценам (скидки, бонусные акции и т.п.).
  • Безопасность – контроль детей и кошелька, гарантии возврата или обмена товара.

Таким образом, Сети Супер Маркетов выглядят как идеальное место для покупок. Почему же часть покупателей предпочитает другие магазины?

Как и любое другое предприятие, ССМ сталкиваются с определенными трудностями в осуществлении своей деятельности. Поскольку эти проблемы препятствуют увеличению прибыльности предприятия, рассмотрим их подробнее.

Перечислим имеющиеся проблемы с точек зрения покупателей, а также сотрудников различных уровней компании:

  • Низкий ROI.
  • Падение выручки (т.з. Директора)/прибыли (т.з. Собственника).
  • Упущенные продажи (т.з. Маркетолога)/нехватка ходовых товаров (т.з. Директора).
  • Неудовлетворительный ассортимент.
  • Избыточные запасы (т.з. Товароведа).
  • Непредсказуемость потребительского спроса.
  • Короткие сроки хранения товаров.
  • Плохая работа торгового/холодильного оборудования.
  • Высокий (т.з. Собственника)/низкий (т.з. Супервайзера) уровень списания.
  • Накапливающийся брак.
  • Проблемы с основным программным обеспечением по учету ТМЦ.
  • Неудовлетворительная работа поставщиков/дистрибьюторов.
  • Срывы сроков оплаты за поставленный товар.
  • Сложный и утомительный процесс инвентаризации.
  • Высокий уровень недостач товаров.
  • Неутешительные результаты инвентаризации.
  • Противоречивая политика компании/высшего руководства.
  • Слабая связь между прилагаемыми усилиями и вознаграждением.
  • Высокая текучесть кадров.
  • Низкая квалификация персонала.
  • Низкий уровень вовлеченности персонала.
  • Ограниченные перспективы - мало кто из сотрудников ожидает карьерного роста выше одной ступени.
  • Жесткий график – мало времени для личных дел.
  • Много «двойной работы» - смена выкладки, изменение цен, возвраты поставщикам.
  • «Трудные» покупатели – жалобы на неверные цены, неопределившиеся отнимают время, сварливые портят нервы, неадекватные отбивают охоту к работе (т.з. Продавца).
  • Продажи построены на обмане – сумма на ценнике и в кассе разная, цена со скидкой выше средней по городу, продавец ничего не знает, собирала акционные фишки, а товара не хватило и т.п.
  • И так далее, и тому подобное…

Несмотря на многочисленность и разнообразие, все эти проблемы взаимосвязаны, а многие вытекают друг из друга и являются следствиями малого количества причин или противоречий, за которыми стоят ложные предпосылки.

Рассмотрим одно из противоречий, которое является причиной проявления многих симптомов: «Огромный приток товаров приводит к постоянным конфликтам, связанным с запасами товара. Реализация требует наличия больших запасов товара, чтобы не упустить возможные продажи. Но никто не в состоянии предсказать, что именно потребуется покупателям в ближайшее время. Поэтому большие запасы товаров означают излишки (замороженный капитал), которые дорого нам обходятся. Если же мы не увеличим запасы, то упустим возможные продажи или столкнемся с  необходимостью решать вопросы в порядке чрезвычайной ситуации». Таким образом: а) товара должно быть много, и б) товара должно быть мало.

Предлагаемый способ разрешения противоречия должен устранить данное противоречие, улучшить управляемость товарными потоками и повысить выручку.

Для этого решение должно обладать следующими характеристиками и удовлетворять следующие потребности:

  • включать в себя целостную систему критериев, чтобы направить и сфокусировать действия всех работников компании на ее ограничении и связанных с ним двигателях экспоненциального роста;
  • осознание того факта, что ресурсы компании ограничены;
  • иметь ясную, понятную целостную систему целевых показателей;
  • содержать в себе рыночные предложения, которые конкурентам было бы трудно скопировать;
  • включать в себя методологию для быстрого исполнения проектов;
  • обеспечивать большую предсказуемость в операционной деятельности, а также возможность эффективно выполнять заказы в случае резкого увеличения их количества, сокращения времени выполнения заказов и уменьшения случаев нехватки товара;
  • критерии оценки деятельности цепочки поставок должны побуждать участников всех ее звеньев действовать наиболее благоприятно для всей цепочки;
  • обучить персонал по продажам, как продавать основную потребительскую ценность клиентам.

Следующим шагом будет совместная выработка плана мероприятий, которые нацелены на решение обозначенных проблем. План должен отвечать требованию результативности в рамках предприятия и быть максимально конкретным: содержать описание проблемы, методику её решения, ответственных за исполнение лиц, сроки начала и контрольных точек, целевые показатели, выраженные в цифрах и датах.

 

Препятствие на пути улучшений

 

Одним из главных и неприятнейшим препятствием является неосведомленность высшего руководства о фактическом положении дел.

Не пытаясь найти и устранить причины системных ошибок, но и не желая "раскачивать лодку" высшее руководство фактически признает невозможность борьбы с системными проблемами, приравнивая их к силам природы или форс-мажорным обстоятельствам. Принятие такой позиции даже внутренне, естественно приводит к "непостижимому" падению мотивации персонала.

Не реализован огромный потенциал отказа от поиска виновных. Люди знают недостатки системы, не боятся быть наказанными, предлагают решения, но неработающая обратная связь "Исполнитель-Руководитель" сначала уничтожает мотивацию, а затем ведет к халатности и злоупотреблениям.

Негативные последствия подобного отношения к бизнесу накапливаются постепенно и неотвратимо. Периодически вмешиваясь, линейные руководители замедляют этот процесс, но обратить его вспять не в состоянии – мешает система (точнее усиливающаяся негативная петля обратной связи). Клубок проблем, разрастаясь и пряча свои первоначальные источники в прошлом (а людям свойственно забывать) приводит к необходимости "рубить гордиев узел" высшим руководством, часто (всегда) без успешного поиска причин. В итоге это становится практикой: "Каждый год, мы с коллегами собираемся для очередного решения этой проблемы".

В итоге, руководство знает всё, но поверхностно, исполнители знают как это использовать в своих интересах, ситуация ухудшается до очередного волевого решения.

Парадокс в том, что НИКОМУ не выгодно правильно сформулировать описание проблемы!

Еще раз (это важно!) подчеркну – Э.Деминг поразительно точно описал ситуацию (см. эпиграф). Это не вина исполнителей, а беда многих организаций в целом. Есть еще одно выражение: "Скажите мне, как вы оцениваете мои действия, и я скажу вам, как я буду действовать. Если ваша оценка нелогична ... не жалуйтесь на нелогичное поведение".

Приведу пример из жизни. Не располагая широким аналитическим материалом, все же берусь утверждать, что он характерен для многих ССМ, на протяжении достаточно долгого времени.

Сложившаяся система поощрений и наказаний и практика отношений "Дистрибьютор-Супермаркет" приводят к скрытому росту неликвидной продукции, а затем и к недостачам.

Как это происходит? Подстегиваемые требованиями о широте и глубине ассортимента, не оплачивая товар из своего кармана, получая бонусы для предприятия за объем заказа, зная о механизме регулярного списания/уценки менеджеры отдела закупок забивают склад. Излишние запасы отлично скрывают внутренние проблемы предприятия. Козырной картой исполнителей является фраза: "Никто не может предугадать покупательский спрос".
Это правда. Другое дело, что этого и не требуется.

Далее происходит следующее: продавцы не могут разобраться в грудах товара, падает ассортимент (не все попадает в торговый зал), продукция утрачивает товарный вид, истекают сроки её годности; дистрибьюторы обязанные, но не мотивированные обменивать «кисляк», забирают то, что лежит сверху. Остатки накапливаются и теряют потребительские свойства.

Затем, по итогам отчетного периода списывается испорченная продукция в пределах разрешенного лимита. Сверхнормативная просрочка подсчитывается, актируется (для списания в следующем отчетном периоде) и выбрасывается.

Самое интересное происходит потом. Неликвид добавляется, люди увольняются, записи теряются, и после очередной инвентаризации фиксируется НЕДОСТАЧА. Дополнительный учёт и обнаружение неучтенного товара или депремирование, злость на неспособность решить проблему, падение мотивации – всё это более или менее негативные последствия ошибочной работы системы.

Источник – это то, что темпы образования неликвида, опережают темпы его списания!

И, хотя все знают, что одна единица неликвидного товара равна трем проданным при торговой наценке 33% и более пяти, при наценке в 18%, фактически мы имеем ситуацию, когда на предприятии НИКТО не знает точного объема непригодного к продаже товара. Каждый новый руководитель, не владеющий инструментами решения системных противоречий, использует правило трех конвертов* и оставляет проблему преемнику.

Формируется три типа организаций:

  1. Решает проблемы силами мотивированного персонала, с привлечением для обучения при необходимости внешних специалистов. Обладает мобильным коллективом динамично решающим вопросы любой сложности.
  2. Последовательно внедряет современные методы управления, оплачивая недешевые услуги специалистов – консультантов.
  3. "Тонущие" организации. Либо ничего не предпринимают, либо хватаются за несколько методик менеджмента одновременно и не получают внятной отдачи ни от одной.

Не претендуя на непогрешимость, автор обладает своим видением выхода из сложившейся ситуации.

 

Фрагменты комплексного подхода

 

Ниже разбирается один элемент практического плана мероприятий в сжатом виде.

  1. Цель мероприятия – снижение излишних запасов. Объект фокусирования – неликвидная алкогольная продукция.
  2. По оценке экспертов, ежегодные убытки от "замороженного капитала" составляет около 30% его стоимости. На примере супермаркета это означает, что неходовой товар на сумму 3 млн.долл. за год принесет 1 млн.долл. убытка в виде затрат на его хранение, учет, перемещение, устаревание, бой, брак, порчу, кражи и т.д. И это не считая недополученной прибыли.
  3. Наименование мероприятия (описание проблемы) - Старые УКМ. Каждая ССМ имеет в остатках алкогольную продукцию с устаревшими УКМ (учетно-контрольными марками или акцизками). Продукция пригодна к употреблению. Реализация товара запрещена законом, списание обойдется дорого.
  4. На сокращение какой статьи затрат направлено - Затоваривание складов, отвлечение капитала, сложность учета. В итоге: капитал заморожен, склад занят, а при очередной инвентаризации персонал матерится, в пятый раз перекладывая хрупкую тару стоимостью в зарплату.
  5. За счет чего достигается эффект - Легальный канал. Решение противоречия – это избавиться от неликвида законным путем с наименьшими потерями, а в идеале с прибылью.
  6. Содержание мероприятия - Решение проблемы неликвида с неистекшим сроком годности (т.е. алко со старыми УКМ) - проведение лотереи еженедельно каждую субботу среди владельцев чеков на сумму не менее 100 долл.США. Основная мысль: "продавать - нельзя, а дарить – можно". Мероприятие делится на этапы (контрольные точки):
    • комиссионная фиксация количества и стоимости неликвида с визой руководителя,
    • график проведения лотереи с возрастанием стоимости призов,
    • выработка правил лотереи (время, оценка суммы и количества чеков, простая и понятная процедура (порядок проведения), численность претендентов колеблется),
    • пробная версия силами персонала (с реальным награждением победителя),
    • корректировка,
    • уведомление покупателей объявлением (обязательно с указанием Правил),
    • еженедельная работа до завершения графика и отчета руководству.
  7. Ответственное лицо – Супервайзер. Полномочия – привлекать товароведов и информбюро. Ответственность – вовремя, чётко и позитивно (постоянная связь с персоналом) следовать контрольным точкам, фиксировать реакцию покупателей.
  8. Стоимость мероприятия - Стоимость неликвида. Компенсируется улучшением управлением товарными потоками.
  9. Планируемый годовой эффект - Сложен для подсчета. С одной стороны – это чистый убыток, с другой – это просто признание убытка, с третьей – это выгодно! Помимо решения имеющейся проблемы, мы получаем:
    • стимулирование сбыта (выгодно больше покупать – больше шансов выиграть, реклама – флаеры "Это можно выиграть в субботу"),
    • улучшение имиджа предприятия (покупатели любят промо-акции),
    • налаженный канал сбыта неходовой продукции (утешительный приз участникам лотереи - по себестоимости),
    • как вариант мотивация персонала – ежеквартальный внутренний розыгрыш среди отличившихся сотрудников.
    • Сроки реализации. Контрольные точки. - Еженедельно. По итогам недели фиксируются кол-во и сумма.

 

Приложение 1. Пример формализации действий персонала

 

Настенная инструкция для товароведов. Прием весового товара.

1.    Сброс весов на "0" кнопкой "Zero".

2.    Взвесить продукцию с учетом веса тары. Внимание! На больших напольных весах неточно указывается вес товара – например, при весе товара в 4,3 кг, весы будут показывать 4,2-4,4 кг. В спорных случаях, следует проводить дополнительное взвешивание на малых весах (до 10 кг.).

3.    Отметить в накладной взвешиваемую позицию.

4.    Нажать "TARE" на весах.

5.    Повторять шаги № 2-4 до конца накладной.

6.    Занести данные накладной в компьютер. Сравнить цены Поставщика и внутренние закупочные цены. Обо всех отклонениях проинформировать маркетологов.

7.    В случае отклонений по весу, указывать фактический вес и связаться с поставщиком для получения правильно заполненной "белой" накладной и с/ф.

8.    Взвешенный и документально правильно оформленный товар немедленно направляется в торговый зал.

Здесь НЕ приведен перечень товаро-сопроводительных документов, правила приёмки товара по органолептическим свойствам, контроль сроков годности и т.п.

 

Приложение 2. Как повысить мотивацию персонала, в частности продавцов

 

В розничной торговле роль продавца исключительно важна, т.к. это лицо компании для конечного потребителя, консультант и помощник в огромном объеме товаров торгового зала. К тому же совмещение функций продавца и грузчика (при заборе товара со склада и выкладке в торговом зале) является дополнительной нагрузкой и ответственностью. Также опытный продавец способен помочь супервайзеру в повышении эффективности заявки на товар, указывая на скорость реализации и востребованность покупателями тех или иных ТМЦ. Еще одной функцией продавца является контрольная – знать потребительские свойства и наиболее своевременно отслеживать сроки годности способен только человек, непосредственно работающий с продуктом.

В то же время, это самая непрестижная и низкооплачиваемая должность в компании (не считая техперсонала). В случае отсутствия перспектив профессионального роста, подкрепленных конкретных примером, вакансия продавца – место с наиболее высокой текучестью кадров, "временная передышка", работа по принципу "лишь бы отвязались", низкая дисциплина, длительные перекуры и т.д.

Данное противоречие приводит к низкому уровню вовлеченности в процессы продаж, контроля качества и ассортимента товаров, равнодушному и формальному отношению к обязанностям, отсутствию стремления повысить свой уровень.

Решение:

...Ресурсом материального стимулирования персонала является снижение потерь от просрочки/списания/боя/порчи товара. Практика показывает, что часто причиной списания товара является несвоевременный возврат просрочки поставщику, а также небрежное обращение с товаром во время погрузочно-разгрузочных работ. Выявив среднемесячный объем потерь от списания, и установив 70%-й лимит, можно добиться всеобщей заинтересованности в снижении потерь путем начисления ежемесячной (ежеквартальной) премии коллективу исполнителей/продавцов в пределах 30%-й экономии. Здесь необходимо отметить, что объем потерь включает в себя не только стоимость фактически списанного товара, но и товара, который рано или поздно все равно будет списан, но хранится на складах в силу ограничения на объем ежемесячного списания.

 

Приложение 3.

 

Из диалога с поставщиком:

Супермаркет: "А если бы мы правильно просрочку подсчитали, то вы бы нам все поменяли? Не только то, что лежало в приёмке, но и то, что вытащили позже из холодильников?"

Поставщик: "Да, но это последний раз. По условиям договора вы обязаны уведомлять нас за месяц до истечения срока. Учите ваших продавцов".

 

 

Приложение N

(добавлено 10-12 октября 2014 года)

 

Являясь проводниками товарно-денежных потоков, обе стороны представляют собой стык меди с алюминием – отношения периодически вспыхивают.

 

Вопросы обеим сторонам: Вы считали сумму, в которую обходится средний день простоя поставок продукции? Как широк ассортиментный ряд Поставщика? Каков удельный вес доли продаж его продукции в ежедневной выручке? Речь об упущенной выгоде. Какова стоимость человеко-часа торгового агента? Каков ежегодный итог? Это Клондайк™.

"Меняйте людей или меняйте людей"™.

Если вам ближе крайнее – измените правила внутри системы.

"Change my measurements to new ones, that I don't fully comprehend, and nobody knows how I will behave, not even me"**

Решение:

™ - Особо отмечены фразы, услышанные не впервые, но ровно неделю тому назад.

 

Заключение

 

Предоставленный материал НЕ содержит наиболее эффективных решений. Оригинальные методы конкретны, просты для понимания, легко масштабируемы (магазин, город, регион, сеть), относительно быстры для внедрения.

Рекомендую книги, которые отлично обрисовывают проблемы и способы их решения, возникающие у предприятий сети розничной торговли:

  1. Eliyahu M. Goldratt with Ilan Eshkoli and Joe BrownLeer. Isn’t It Obvious!
  2. Джеральд И. Кендалл, «Действенное Видение»

Автор с благодарностью примет всю конструктивную критику и полезные дополнения к тексту, а также, по мере возможностей, ответит на Ваши вопросы.

 

---

* Правило трех конвертов будет добавлено по запросу на портал LeanZone.ru

** Благодарю Георгия Лейбовича за своевременное напоминание.

Перейти на список статей