Профессиональная помощь в развитии организаций. Постепенно. Последовательно. Постоянно.

Николай Бакшеев, директор магазина К-48 (г. Абакан)

 (внутрифирменная газета компании "КОМАНДОР" г. Красноярск)

Сотрудники нашей компании уже делились опытом ныряния в прорубь зимою, прыжков с парашютом осенью, а теперь настала очередь личного опыта погружения в обучение весной.

С чего все началось?

О самом понятии «бережливого производства», я узнал более пяти лет назад, в нескольких статьях журнала «Секрет фирмы», но не обратил на них должного внимания. В статье содержались непонятные термины, такие, как «гембы», «гембутсу», писалось о том, что после внедрения алгоритмов бережливого производства, цитирую: «Деньги начали падать с неба». Данное утверждение вызвало у меня немалый скепсис, ведь нас всегда учили, что деньги даются непосильным трудом, и каждый шаг дается большой кровью. Терминология и то, с какой страстью руководители предприятий, перешедших на «бережливое производство», писали об этом, напоминало, скорее, активность продавцов «Телемагазина» и «Гербалайфа». Постепенно все забылось, но появилось вновь в тот момент, когда я перешел в «Командор», и начал проходить стажировку.

Дмитрий Канонеко, в то время директор К-1, поделился со мной файлом, который назывался «Важно почемучки», в котором постепенно задавались простые вопросы — «Почему клиент ощущает низкую скорость обслуживания?». Казалось бы — ответ лежит на поверхности — потому что нет продавца, кассира, и требуется лишь увеличить их количество, чтобы все заработало и закрутилось. Но, читая ответы на вновь и вновь задаваемый вопрос «почему?», я увидел, что те ответы, которые я дал первоначально были лишь верхушкой айсберга. На самом деле, истинная причина была гораздо глубже, и масштабнее. Продолжив просматривать файл, я увидел знакомое ранее слово «Гемба». Сей факт указал, что все же, это содержимое статей из «Секрета фирмы» не было «телемагазином» и «гербалайфом», а было действительно той системой, которая работает, и позволяет добиться большего. Но, все же, привычка не верить в чудодейственные системы осталась.

В начале 2011 года, руководитель направления «Южный филиал», Шадрин С.П., объявил нам, что директора магазинов южного филиала будут проходить обучение по курсу бережливого управления, и «гемба» и «гембутсу», в скором времени, предстанут перед нами во всей своей красе. Время было тогда тяжелое, зима холодная, персонала — не хватало, и казалось, какие же тут могут быть курсы? Повседневные задачи бы успеть решить.

Первые впечатления, первое обучение

Час «Икс» настал, и мы собрались для первого занятия. Сразу поразил формат обучения. Я привык к тому, что тренинги и обучение проводятся так: «Тренер (учитель), зачитывает какой-то материал, демонстрирует наглядные материалы, схемы, и, по итогу окончания обучения, говорит: «Вопросы есть?». Вопросов, как правило, было немного. После чего, обучающиеся уходили с мыслью «Ерунда какая-то», а обучающие с мыслью «Сегодня я заработал еще N рублей», после чего все благополучно забывалось, либо использовалась какая-то малая часть. Тут же, три веселых дяденьки, начали с того, что начали общаться друг с другом, и один из них задал вопрос: «Ну, кто начнет?». «Вот это подготовка...» - подумал в тот момент я, «они же сами на знают, что будут нам давать». Тренеры задавали вопросы друг другу (!), общались друг с другом (!), когда, казалось, должны были общаться с нами. И обильно грузили нас терминами, которые пока слабо связывались с работой магазина. Потоки, ценности, карта текущего состояния потока, муда, операторы, рабочие группы — голова шла кругом. И в голове постоянно возникал один и тот же вопрос: «Как система, разработанная для производства автомобилей, сочетается с торговлей? Как?!» Ситуация в тот момент описывалась фразой: «Дело ясное, что дело темное».

На следующий день после обучения, в магазин пришел один из тренеров, Всеволод Кефер, и задал мне вопрос: «Николай, что мы будем смотреть и совершенствовать в магазине»? Магазину не было года, и к той ситуации можно было подобрать одну аналогию — представьте себе песчаный пляж. Каждая песчинка — это проблема, которую надо решить. И какую из них выделить? За какую взяться? С чего начать? Какую выбрать?

Поведал об этом Всеволоду, на что получил ответ — надо определиться с тем, что мы будем делать сейчас. Перед глазами был акт последней проверки ревизором, и я решил — будем заниматься проблемой наличия товаров с истекшим сроком годности. На том и порешили, и отправились в торговый зал. Первый отдел, в котором мы остановились, был отдел с кондитерскими изделиями, конфеты, вафли, печенье, и т.д. Как сейчас помню, как тренер начал задавать мне вопросы — откуда это появилось на полке? Как проверяется срок годности? Кто это делает? Откуда этот человек берет информацию? Кто ему ее дает? Как ее обрабатывают? Примерно через 20 минут, мы оказались в фасовке, где пытались найти ярлыки на весовую продукцию, чтобы проверить сроки годности, и нашли их в таких объемах, что ни в сказке сказать, ни пером описать. После чего я получил задание, просмотреть, наблюдать процесс, и записать все свои наблюдения. Помню, как меня в тот я был поражен тем, что сторонний человек, который пришел к нам в первый раз, смог так быстро найти путь и определить процессы, которые привели его к результату его поиска.

Мир перевернулся

И тут все завертелось. Не буду утомлять тем, что мы делали, и как делали. Начали «открываться глаза». То, что раньше было незаметным, несущественным, не достойным внимания, выходило на первый план. Какая-то, казалось несущественная мелочь, на которую никто и никогда не обращал внимания, приводила к глобальным проблемам, и вспоминался детский стишок в переводе Маршака:

Не было гвоздя - Подкова Пропала.

Не было подковы - Лошадь Захромала.

Лошадь захромала - Командир Убит.

Конница разбита - Армия Бежит.

Враг вступает в город, Пленных не щадя,

Оттого, что в кузнице Не было гвоздя.

И далее, когда мы получали все новую и новую информацию, новые инструменты для работы, «новое зрение» становилось все острее, четче. Каждый процесс, проходящий в магазине, начал подсознательно разбираться на составляющие, в голове возникали карты процессов, стали видны внутренние поставщики и внутренние потребители, и появлялись точки, к которым следовало приложить усилия. Гениальность принципов бережливого управления в том, что они позволяют повысить эффективность, при этом снизив затраты. И затраты — это не только деньги, материалы, но и время, наше время, время наших сотрудников, и, что очень важно — время наших покупателей.

До окончания обучения, я ознакомился с книгой «Дао Тойота», которая позволила мне глубже понять ту информацию, которую нам давали наставники, и если вы действительно хотите понять, как можно выжать воду из камня в пустыне — настоятельно рекомендую с ней ознакомиться, чтобы обучение по курсу «АБУ МСЗ», и та система, на которой оно основано — стало для вас более полным и понятным.

Почему и как это работает?

В ходе обучения я получил набор инструментов, которыми мы начали пользоваться. Уникальность метода заключается в том, что использовав даже часть инструментов из тех, которые вам дают, вы можете добиться эффекта, и, что немаловажно — эффекта постоянного. Принципы бережливого управления гласят, что совершенствование, это процесс постоянный, непрерывный. Но то, что вы уже усовершенствовали, после запуска и отладки — работает само по себе, при вашем минимальном участии. Можно отложить дальнейшее усовершенствование процесса, и заняться другим, более важным на данный момент. Отладили более важный? Смело можно вернуться к отложенному, и, при этом, работает принцип виноделия — со временем вино становится только лучше. Будьте уверены, если вы мотивировали своих сотрудников, вовлекли их в процессы, если все сделали верно, если они передают стандарт далее, и пользуются им, то к моменту, когда вы вновь возьметесь за усовершенствование отложенного процесса — у вас уже не будет вопроса: «А что тут далее совершенствовать?». Ваши сотрудники дадут вам все недостатки текущего стандарта, и, возможно, идеи по усовершенствованию.

Но для того, чтобы это произошло - вам, в первую очередь, необходимо максимально серьезно отнестись к самому обучению, принять ту философию, которая лежит в основе этого метода, задавить в себе сомнения и переубедить, в первую очередь себя, в том, что невозможное возможно, и вся та куча проблем (текучка, нехватка времени, проблемы взаимодействия, мотивация), которая имеет место быть в каждом магазине — это лишь трудности, которые стоит принять во внимание, но эти трудности — не неприступная стена, или гора, которую никто и никогда не сможет покорить. Это лишь препятствие на пути к цели.

Почему это полезно для руководителя?

Обучение дает инструменты, которые позволяют дать ответ на вопрос начинающих руководителей: «С чего начать? Как подступиться к данной проблеме? Кто виноват? Что делать? ». Не знаете с чего начать? Возьмите планшетку, ручку, лист бумаги, и идите в гемба, задавайте вопросы, наблюдайте. Через 3-4 часа, у вас будет видение ситуации или ситуаций, которые привела к проблеме. Появятся идеи.

Не знаете, как донести эти идеи до персонала? Соберите рабочую группу, разложите «рыбу», задавайте вопросы, составьте карты. Ваш персонал даст вам ответы, и, может быть, случится и так, что ваши идеи, по решению каких-либо проблем, могут быть усовершенствованы еще до внедрения.

Задумались над тем, как передать эти знания новичкам — создайте стандарт, которые будет понятен каждому. Разработайте его так, чтобы он отвечал на вопросы «Что делать?», и «Как делать?», и смело запускайте его в работу.

Бьетесь над задачей как снизить время ожидания покупателя на кассовой линии? Обратите внимание на мелочи. Разбейте процесс до операций, до секунд. Станьте лидером участка, продавцом, кассиром, пройдите поток создания ценности самостоятельно, как продавец или кассир, пройдите поток несколько раз. И увидите то, что можно улучшить, создав стандарт, и убедив в его эффективности персонал. Считаете, что обслуживание покупателя на кассе, за минуту тридцать секунд — идеал? Идите в гемба, станьте лидером участка, замените кассира, поработайте в потоке, и через 2 дня увидете, как можно улучшить результат еще на 20 секунд. Увеличение скорости работы кассовой линии, в час пик, еще на 20%. Заманчиво?

Если вы руководитель, с опытом работы «много-много лет», и коллективом, который вас любит и ценит, то представьте себе, что какой-то процесс, выверенный с годами, отточенный вами до мелочей (например, оптимальный маршрут для поездки на работу), внезапно начнет занимать у вас в 4 раза меньше времени. Верится с трудом? Фантастика и сказки? Проверьте, внедрите те инструменты, которые вам дадут в процессе обучения. И «доберетесь до работы» не в 4, а в 8 раз быстрее.

Эта штука и правда работает! Но я один, а их много.

Вы убедились в том, что это работает, эффект есть, но что с этим делать дальше? Один в поле не воин, вам нужны помощники. В бережливом управлении особое внимание уделяется исполнителям — сотрудникам, и суперособое внимания — менеджерам среднего звена, коими являются директор магазина, администраторы, и т.д. Вам так же, шаг за шагом, придется убеждать их в том, что эта система работает, как ранее приходилось убеждать себя. Вспомните себя «до», свой скепсис, сомнения, и умножьте их на количество сотрудников административного состава. Это то, с чем вам придется бороться. Начните с малого.

Когда у меня возникла проблема с тем, как убедить администраторов в том, что необходимо перестраиваться на новые методы работы, и, что немаловажно, показать им, что их соображения, и представление о работе персонала не всегда соответствует реалиям - мы первоначально собрались только административным составом, и одну из проблем начали рассматривать, использую метод «5 и более почему». В итоге, получили 2 основных первопричины. После чего я попросил пригласить на рабочую группу продавца. Ввел в курс дела, и задал тот же самый вопрос — почему? И ответы сотрудника отличались от тех, которые дали администраторы. Если руководители видели следствия, которые приводили к проблемы, и считали их первопричиной, то сотрудники, продавцы — видели более глубокий уровень проблемы. И лишь все мы вместе — смогли пройти еще на более глубокий уровень, двигаться далее, до первопричины.

В завершение

Желаю всем, кто хочет стать лучше, повысить свой профессиональный уровень, и научиться выжимать воду из камня — изучайте «Алгоритмы бережливого управления», внедряйте, используйте свои знания на практике, и из камня низвергнется водопад.

Помните о том, что данная система, рассчитана на долгосрочный эффект, и внедрение и совершенствование длится годами. Но мы с вами стоим у самых истоков, мы те, которые дадут основу дальнейшему развитию компании, и направит ее по пути бережливого производства.