Профессиональная помощь в развитии организаций. Постепенно. Последовательно. Постоянно.
23.05.2018 г.

И снова о лидерстве...

Заметка представляет собой перевод последнего электронного обращения председателя и генерального директора Lean Enterprise Institute - Джона Шука (John Shook) под названием "Lead from the Front, Lead from Behind". В заметке Джон в очередной раз возвращается к обсуждению темы лидерства, которая несомненно является одной из основных, лишь только речь заходит о результативности практических шагов по преобразованию производственных систем.

Если вы видите хорошего лидера – следуйте за ним, если хотите. Если вы не видите его – станьте им. Если хотите. Если не хотите – не жалуйтесь.

В своем последнем письме я упоминал о распространенном в сообществе Лин мнении, полностью разделяемом бизнес-сообществом в целом, которое заключается в продвижении идеи героического лидера, прибывающего на белом коне в самый трудный момент, раздающего ценные указания и спасающего ситуацию. Афоризм гласит: «Лидер должен лидировать». Конечно, лидер должен вести за собой. Но что это означает?

Я становлюсь особенно подозрительным, когда слышу крики, прославляющие «сильное лидерство» героя – лидера, практикующего команды и контроль, указывающего бойцам, что нужно делать. Такой подход не только упускает самое важное – он скрывает настоящую проблему. Проблемой не является «лидерство» как таковое, проблема заключается в том, на что лидерство направлено. До тех пор, пока какая-то система зависит от «лидерства», она остается хрупкой и в буквальном смысле зависимой от человека, который сегодня находится «у руля». Поклонники харизматичного и влиятельного лидерства кривятся, когда слышат такие вещи. Но со временем я пришел к выводу, что настоящей проблемой является построение системы, которая способна поддерживать и совершенствовать те вещи, которые мы продвигаем (культуру решения проблем, вовлечение людей в непрерывное совершенствование и т.д).

Практика лин открывает нам принципиально другой вид лидерства. Бережливое лидерство в высшей степени ситуативное, но при этом последовательное касательно базовых принципов:  гибкое и адаптивное в рамках реагирования на конкретную ситуацию, но одновременно строго придерживающееся неизменного стиля мышления. Бывают ситуации, требующие более авторитарного стиля поведения, и случаи, требующие терпеливого достижения консенсуса, но всегда выбранный стиль должен способствовать достижению цели организации. На практике бережливое мышление требует большего, чем просто лидерство, которое колеблется из стороны в сторону в зависимости от ситуации на текущий момент. При ближайшем рассмотрении выявляется несколько общих черт. Наблюдаемое поведение включает демонстрацию уважения к людям, строгое следование научному мышлению, гибкое применение накопленного опыта при решении проблем и непрерывном совершенствовании процессов. Наблюдаемое поведение – это то, что мы можем видеть, это наш выбор, что делать.

И самое важное: лидерство – это не вопрос ситуации или позиции, это вопрос действий. Действий, которые могут быть предприняты на любом уровне, в любой ситуации, и потому лидерство может быть направлено вниз, вверх, в стороны.

Здесь можно подробнее узнать, о чем идет речь (на англ. яз. - прим. пер.)

 

«Восходящее лидерство» в NUMMI

 

Вот еще один пример из организации, которую я часто использую для иллюстрации своих мыслей, - совместного предприятия Тойоты и Дженерал Моторс: New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI, подробнее можно прочитать в статье "Как изменить культуру: уроки от NUMMI" - прим. пер.).

Одной из причин, по которой была создана NUMMI (и многие другие транснациональные компании в 80-х годах), является необходимость значительного перемещения ресурсов из головных компаний («домашняя» культура) для обеспечения создания местной смешанной культуры в Северной Америке. В течение где-то одного первого года Тойота прислала поочередно  около 400 «тренеров» (технических специалистов) в NUMMI в трехмесячные командировки.

Лидеру группы г-ну Хиодо (Hyodo) было поручено поддерживать процесс перестройки работы на сборочной линии. Хиодо получил высшее техническое образование и начал работать простым рабочим на сборочной линии на заводе Тойоты Takaoka Assembly Plant, когда ему было 18 лет. По прошествии 10 лет Хиодо был выдвинут на должность лидера команды вместе с большинством из своих коллег, которые пришли на работу одновременно с ним. Еще через 5 лет его повысили до лидера группы, и он возглавил чуть менее 30 человек лидеров и членов команд. В NUMMI он нес ответственность за поддержку работы еще большей группы, и, соответственно, от него требовались усилия по обучению и управлению этой группой для успешного запуска.

Как лидер команды, работавшей на финальной сборке, Хиодо развивал навыки членов своей команды в процессе работы, чтобы обеспечить наилучшую организацию операций для рабочих сборочной линии. Работу необходимо было организовывать, и по мере того, как люди справлялись с этой задачей, они развивались – прекрасная возможность для улучшения навыков организаторов работы в условиях амбициозных целей и вызова!

Его команда запуска училась делать тележки и крепежи, организовывать эффективную стандартизированную работу, балансировать операции с целью сокращения потерь, решения эргономических и других проблем. Он не просто организовывал хорошую работу – он воспитывал хороших организаторов работ и «решателей проблем». Текущие проблемы, на которых фокусировался Хирудо, были сами по себе возможностью обучения решению проблем, равно как и развития навыков организации работы. NUMMI начала ряд тренингов для улучшения навыков по организации стандартизированной работы и решению проблем, но Хирудо видел, что эти тренинги были слишком далеки от гембы.

Хирудо признавал ценность замысла тренингов, которые предлагал департамент персонала, но также знал, что развитие отличных навыков организации работ требует (более, чем что-либо еще) глубокого понимания самой работы и того, как текущая работа влияет на каждого оператора сборочной линии. Когда его команда выполнила свою работу, Хирудо обнаружил, что многие из идей его команды были отвергнуты – иногда старшими менеджерами департамента персонала, иногда старшими руководителями производства. Хирудо сделал вывод, что сотрудники департамента персонала и организаторы производства разобщены. И что же он решил? Договориться, чтобы представители департамента персонала были включены в его команду запуска на условиях полной занятости. Это был разумный, на первый взгляд, шаг - он получал согласованность работы и обучение на передовом фронте организации.

Но если на первый взгляд это был просто разумный шаг, то при более пристальном изучении этот ход оказывается гениальным. Несмотря на тот факт, что ни департамент персонала, ни организаторы производства не были в восторге от его предложения, Хирудо знал, что вопрос будет передан на верхний уровень. И в этом заключалась его истинная цель: он намеренно добивался того, чтобы высшие руководители организации начали обсуждать между собой возникшую проблему.

Итак, он проталкивал свои идеи. Хирудо проталкивал идеи, поскольку знал, что, провоцируя конфликт на нижних уровнях организации, он вынуждает высшие уровни (вице-президентов) работать вместе на благо всей компании.

Хирудо знал о стремлении верхнего уровня корпоративной системы работать обособленно от настоящей реальности в гемба. Поэтому он решил умышленно раздувать в цехе споры, способные создавать конфликт, вынуждающий к кросс-функциональному диалогу на верхнему уровне и дальнейшему прогрессу.

Вау!

Цеховая «крыса» с высшим образованием (младший сотрудник, кстати говоря) намеренно вызывает технические перемены на уровне цеха, чтобы расшевелить социальную систему более высокого уровня. Это и есть бережливое лидерство.

Это не звучит как типичный пример того, что многие компании пытаются учредить  у себя как практику лидерства. Но, в конечном счете, это она и есть. Работники «переднего края», создающие ценность, не просто ведомы, но сами ведут за собой. Для того, чтобы лучше познакомиться с историей Хиодо и увидеть, как она связана с «хосин канри», кликните здесь.

Вот что на самом деле означают слова эпиграфа к этой заметке. Не ищите лидерства вокруг себя. Станьте лидером.

Если вы видите хорошего лидера – следуйте за ним, если хотите. Если вы не видите его – станьте им. Если хотите. Если не хотите – не жалуйтесь.

Перейти на список статей