Профессиональная помощь в развитии организаций. Постепенно. Последовательно. Постоянно.
23.05.2018 г.
 

 

 

«ДОВЕРИЕ - ВНУТРЕННИЙ РЕСУРС КОМПАНИИ»
Философии управления не существует, убежден Сергей Остапенко, директор «Консультационного СИТИ-Центра». Есть философия основателя или руководителя компании, которая продолжается в организации, независимо от того, осознают это другие люди или нет. И изменить ее в одночасье очень сложно.

– Насколько я понимаю, самая большая проблема, с которой сталкиваются все руководители, когда модернизируют компанию по той или иной управленческой модели, – очень сложно принудительно поменять мироощущение подчиненных…
– Не сложно, а невозможно. Насильно мил не будешь, даже когда тобой движут добрые побуждения. Чем можно охарактеризовать компанию, в которой кайдзен в той или иной мере существует? Надо взглянуть на состояние взаимодействия людей в такой компании. Для него характерна высокая степень доверия сотрудников друг другу. Кайдзен способствует формированию такой среды. В Японии давно поняли: доверие – это внутренний ресурс компании. Оно создается постепенно, шаг за шагом. Компания Toyota, например, шла к этому более 20 лет.


– И все-таки, что же такое кайдзен?

– Это альтернатива революционному подходу в трансформации организаций. Эволюция в виде постоянных, последовательных и постепенных изменений.
Кайдзен понимают в мире по-разному. Литература в этой области отражает разницу в подходах. Можно говорить о европейском, американском и японском понимании кайдзен.
В концепции американцев это Lean Production, и мы уже сегодня видим, как этому обучают менеджеров нескольких заводов в России – Русал и ГАЗ. В чем разница? Если японцы воспринимают кайдзен скорее как концепцию тотального совершенствования всего, что их окружает, то для американцев это только кайдзен-мероприятия – разовые и локальные действия по совершенствованию. Мне кажется, что это отражает американскую систему ценностей и индивидуалистическую идеологию. Несколько другое видение имеет европейский кайдзен-институт. На мой взгляд, они гораздо ближе к Японии.


– Можно ли поставить знак равенства между Lean Production, TPS (Toyota Product System) и альтернативным менеджментом?
– В этом гораздо больше общего, чем различий. Американцы, изучив опыт японских компаний в секторах электроники и автомобилестроения, особенно на Toyota, создали учение, адаптированное для национального понимания, – Lean Production. И неудивительно: TPS тоже появилась не на пустом месте. Послевоенная Япония, разруха, нужно было восстанавливать хозяйство. В это время там работал американец доктор Деминг, прародитель кайдзен в его нынешнем понимании. Его «изобретением» стало так называемое колесо Деминга (PDCA), описывающее цикл совершенствования. PDCA – plan (планируй), do (действуй), check (проверяй), act (воздействуй). Сначала надо понять то, что вы собираетесь совершенствовать, изучить, разобраться в нюансах, затем выработать план по проведению изменений, совершить действие по изменению и произвести контроль над результатом, зафиксировать новый порядок в виде нового стандарта. Почему-то в то время такие идеи не получили должной поддержки в Америке, а японцы за нее ухватились.


– Исключает ли этот подход жесткий контроль, жесткую дисциплину?
– Не только не исключает – дисциплина является одной из базовых основ кайдзен. Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» пишет, что основа бизнеса – дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия. Основа подхода кайдзен – это, прежде всего, – вовлечение людей в более глубокое понимание процесса их деятельности, взаимной зависимости и влияния, овладение «процессным мышлением» А только то, что стандартизировано, можно улучшать. Соблюдение стандарта – это и есть дисциплина.


– Общим местом при упоминании кайдзен становится наш менталитет. Якобы, у нас это работать не будет, потому что мы русские. И работу у нас большинство воспринимает как эксплуатацию. На работу – как на каторгу, радость только в конце месяца, когда зарплату дают.
– Есть и прямо противоположное мнение. Некоторые преподаватели менеджмента считают, что именно японские компании жестоко эксплуатируют своих служащих. Загоняют людей в группы, лишают собственных представлений, дисциплина – в фокусе. На первый взгляд, это действительно может выглядеть, как тотальная эксплуатация. Кружки по совершенствованию в японских компаниях проводятся во внерабочее время. В японской клининговой фирме, где я был, есть 3-4 кружка по совершенствованию процессов, улучшению отношений с клиентами. Человек становится членом группы и фактически трудится уже после работы – без какого-либо материального поощрения. Он вступает туда добровольно, но влияние социума при этом нельзя не учитывать. Если все вступили в кружок, не хочется оставаться белой вороной. Это позор – не участвовать в общем деле. А вот улучшать работу компании и совершенствовать свой вклад – то, что всеми поддерживается.
В литературе упоминается такой пример. В некой японской компании существовал пожизненный найм, а от одного из сотрудников не было никакого проку, уволить его не имели права. Тогда специально для него на территории завода построили домик, куда он приходил «на свою работу» каждый день. Пока все трудились, он отбывал там рабочее время, ничего не делая.


– Я читала в одном из интервью с японским бизнес-гуру: если работник справляется со своими обязанностями плохо, его наказывают – отправляют в отпуск на несколько дней...
– И все-таки о менталитете. Toyota удается одинаково хорошо производить свои машины во всех странах присутствия. Мы ничуть не хуже Бразилии. Что такое особенный российский менталитет? Загадка? Например, вы можете ответить на вопрос: на каком месте по потреблению алкоголя стоит Россия?


– На первом?
– По последним исследованиям, мы не входим даже в первую двадцатку. Европейские страны впереди нас. Такое ощущение, что миф о спившейся, ленивой нации просто кому-то на руку. Я в России никогда не видел такого количества пьяных людей, как в в центре Токио в пятницу вечером. Вплоть до того, что в японской культуре существует устойчивое выражение «вернуться домой на тройке»: это означает, что напившийся мужчина сам дойти домой уже не может, а две сотрудницы из его подразделения должны сдать его жене, которая обязана их за это поблагодарить... Так что мы ничуть не хуже тех же японцев или бразильцев.
Ментальность, на которой точно приживется кайдзен, – это отношение собственников к бизнесу как к долгосрочному делу и принятие командного стиля как самого эффективного способа управления. Если же на предприятии тотальный контроль деспота-начальника, отсутствие делегирования полномочий, то кайдзен невозможен, – и это совсем не зависит от национальности.


– Какой смысл сотрудникам вникать в кайдзен, совершенствовать компанию, ведь пожизненного найма у нас не существует — его в любой момент могут уволить...
– Да, это именно так. Но ведь и работник у нас все же имеет право выбора, в какой компании ему работать, влиять ли на свою рабочую жизнь или спрятаться «в кокон».
Выбор всегда есть и у собственника бизнеса. Обычно, когда мы начинаем кайдзен-проект, спрашиваем у собственника, насколько долгосрочен бизнес ДЛЯ НЕГО, собирается ли он его продавать? Если он в перспективе собирается расстаться с бизнесом, то ни о каком кайдзен-проекте в компании и речи идти не может. Есть негативный пример поглощения изменившей свою культуру американской компании «Красйслер», которое произошло со стороны «Даймлер-Бенц». Многие потеряли в ходе такого поглощения – и акционеры обеих компаний, и их сотрудники.


– Для чего нужно задумываться над философией, которая лежит в основе бизнеса?
– Хотя бы для того, чтобы вывести управление компанией на осознанный уровень, понять, чем же на самом деле компания занимается и для чего это необходимо.
Будущее за ноу-хау не в области технологий, а в области изменения мышления. Новые технологии – это очень важно, но они являются только катализатором, а не основой развития бизнеса. ■

Автор: Анна Трапезникова. Фото: Илья Матшкин.

Перейти на список статей