Профессиональная помощь в развитии организаций. Постепенно. Последовательно. Постоянно.
17.08.2018 г.
КАЙДЗЕН. АЛЬТЕРНАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ.

КАЙДЗЕН. АЛЬТЕРНАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. ( диалог 2008 г.)

1. Для предприятий какого размера и каких сфер деятельности применим кайдзен-подход?

Размер не имеет значения. Логично, что чем больше компания, тем больше усилий и времени понадобится для проведения изменений. По нашему мнению, наибольшего эффекта при внедрении системы кайдзен могут достигать клиент-ориентированные компании. Такие компании ориентированы на прямой контакт с потребителем, и поэтому для них становится возможным реализовать в производстве и обслуживании логику «вытягивания клиентом ценности». «Вытягивание» – такой способ организации работ как внутри компании, так и с клиентом, когда все рабочие процессы подчинены логике создания Ценности для клинета.
Когда конечный потребитель взаимодействует с компанией, он тем самым «вытягивает» свою ценность. Если же компания внутри себя настроена на клиента, если твой коллега для тебя «внутренний клиент», то потребитель «заставляет» рабочие процессы совершенствоваться.
Маловероятно, что такая логика кайдзен будет эффективна для компаний, продающих свой товар по биржевым стандартам (нефть, металл и т.п.), когда нет прямой связи между производителем и потребителем. В подтверждение этому – компания РУСАЛ, одна из первых занявшихся в России созданием Системы бережливого производства (американский аналог кайдзен) – нынче сворачивает эти нововведения, продолжая работы только на локальных участках.

2. Есть ли, на Ваш взгляд, в России эксперты, 100% разбирающиеся в кайдзен?

Если отвечать прямо и серьезно на ваш вопрос, то, по-нашему мнению, их нет. Таковых нет и в Америке и в Японии. Думается, что значительная часть российских или американских консультантов с нами не согласятся. И «водораздел» проходит в самом понимании кайдзен. Для нас (как и для многих японских консультантов) кайдзен – скорее всеобъемлющая философия ведения бизнеса, нежели какая-то отдельная локальная система. Поэтому на 100% кайдзен овладеть нельзя, можно только начать идти по этому пути. И чем больше опыт работы в этой философии, тем больше понимания тонкостей. Не случайно, одна из первых книг в этой области имеет название «ДАО Тойота».
Американцы, думается для целей скорейшего понимания, придумали термин кайдзен-блиц – способ взаимодействия консультанта и его клиента, при котором последний сможет быстро получить ощущение эффекта от кайдзен. К сожалению, такая оперативность вначале пути играет злую шутку в дальнейшем. Кайдзен-блиц, как технология, начинает тиражироваться в компании на локальных участках, не затрагивая системы более высокого порядка и головы ТОП-менеджеров.

3. Готовят ли таких специалистов в России (в школе бизнеса МГУ есть курсы, знаете ли Вы об их результативности?)?

Нам не известно о результативности таких курсов. По нашему мнению, кайдзен невозможно овладеть в теории – это практическое знание. Но образование, конечно же, может помогать или препятствовать овладению способом кайдзен-мышления. Мы видим сегодня как классическая (американская) школа менеджмента своими установками способствует отторжению кайдзен-философии, т.к. последняя не укладывается в прокрустово ложе моделей классического менеджмента.

4. Является ли кайдзен полной альтернативой инновационным преобразованиям на предприятии? Или они как-то коррелируются?

Чаще не является. Скорее является хорошим дополнением. Часто в России под инновациями понимают изменение производственного процесса, которые базируются на внедрении новых технологий, будь то новое оборудование или новое программное обеспечение. Разница лишь в том, что, как правило, при инновационном подходе совершенствование происходит лишь при смене технологии, а в промежутках – поддержание на заданном уровне. Естественно, при этом работники через некоторое время, после достижения стандартных параметров новой технологии, начинают ощущать рутинность своей работы и ждут чего-то нового. А в некоторых отраслях технологическая смена происходит раз в десятки лет. За это время, увы, многие перестают думать. Вполне естественно, что рабочий коллектив, находясь в интеллектуальной спячке, начинает сопротивляться инновациям и более совершенным технологиям.
Отличие кайдзен-подхода: во-первых, он позволяет совершенствовать процессы в любом технологическом состоянии. Конечно же, кайдзен не может являться аналогом замене устаревшего оборудования – всему свое время. Но, совершенствуя рабочий процесс каждый день, можно получить более чем стандартную отдачу от своего оборудования.
Во-вторых, кайдзен-подход базируется на межфункциональном менеджменте. Наш сегодняшний опыт консультирования предприятий говорит о том, что никакая технология не может настроить взаимодействие людей или служб, если они сами не захотят этого делать. А здесь, в настройке взаимодействия таятся огромные резервы повышения эффективности и производительности компании.

5. Расскажите о РОЛИ высшего руководства при внедрении кайдзен? Как вы думаете, российские руководители готовы спускаться в гембу и проводить там большую часть своего времени?

Важнейшее условие, определяющее судьбу внедрения кайдзен, – это роль собственника (или топ-менеджера) компании. Если он сориентирован на долгосрочные результаты деятельности компании и сам занимается внедрением, то успех намного вероятнее. Увы, отдача от внедрения наступает не сразу. И зачастую топ-менеджер, мотивация которого – краткосрочные результаты, становится главным препятствием для внедрения.
К нашей радости, такое явление, как «руководитель в гембе» (месте, где создается ценность для клиента), не является таким уж необычным. Особенно это характерно для собственников, занимающихся управлением своими компаниями. Надо добавить еще, что и старая советская школа управления в своих лучших проявлениях создавала руководителя, который не дистанцировался от рабочего процесса.
Можно поставить еще один вопрос: А КАКОЙ РУКОВОДИТЕЛЬ НУЖЕН ГЕМБЕ? Влияние высшего руководства при внедрении тотально. Искомый ресурс преобразований – инициатива снизу – возможна лишь при изменении стиля и роли руководителя. Руководитель – наставник, помощник при решении проблем, а не контролер. Ведь для руководителя его подчиненные тоже «внутренние клиент».

6. Не является ли скорость построения рыночной экономики в России и скорость накопления капитала российскими бизнесменами причиной того, что кайдзен с ее долгосрочностью придется им не по вкусу?

А вот с этим мы полностью согласны. Еще бы добавили к этому способы накопления первичного капитала, которые в прошлом создавали ощущение простоты и легкости: коммерция в условиях дефицита или отсутствия конкуренции, финансовые операции на валютном рынке и т.п.. Многие предприниматели до сих пор не расстались с подобными иллюзиями.
Сейчас ситуация меняется и старые способы обогащения теряют силу. На многих рынках конкуренция и развитость потребителей возросла до такого уровня, что на первое место в конкуренции выходит качество товара или услуги при снижении издержек на их производство и обслуживание клиента.

7. В чем основные проблемы массового или хотя бы более масштабного внедрения кайдзен на российских предприятиях?

На наш взгляд проблемы массового внедрения просто не существует. Для кого это может быть проблемой? Для предприятий, занявшихся внедрением – это их вклад в собственное конкурентное преимущество. Им незачем пропаганда.
А масштабное внедрение, в смысле большее число процессов в компании построено на философии кайдзен, - прямое следствие потраченного времени на изменения. Думается, что большинство российских компаний начали изменения по этому пути не ранее 2003 года и 5-6 лет малый срок для тотального внедрения.
Единственное, для кого могло бы стать проблемой массовое внедрение кайдзен на российских предприятиях – это само государство. Но, увы, сегодня государство скорее на стороне иного подхода, согласовывая и поддерживая стандарты обучения в ВУЗах, построенных на американских бизнес-моделях и концепциях, продавливая внедрение ISO в отдельных отраслях, не оценивая альтернативы.

8. Насколько российские люди готовы инициировать улучшения в своей компании? За сложные годы реформ (и предшествовавшим им 70-ти лет) у людей сложилась психология безучастности.....Как разбудить в людях ежедневно тратить усилия на УЛУЧШЕНИЕ, и на проявлении инициативы в виде подачи предложений?(на мой взгляд даже 5S обременителен для "русского характера"....мы не педантичные немцы: )))

Столкнувшись с проведением изменений на основе кайдзен-подхода, мы склоняемся к мысли, что препятствия в виде национального менталитета – мнимые. Мы видим, что люди в любой профессии, на любом уровне, не удовлетворены рутиной и хотят творчества, хотят лучше делать свое дело.
Например, если руководитель среднего уровня способен критично оценивать свою роль, свой вклад, если он начинает относиться к своим подчиненным как к подопечным, развивая концепцию «внутреннего клиента», то инициатива возникает достаточно быстро. Примерно через 2-4 недели совместной работы можно ожидать первых ростков такой инициативы. Сложнее (но можно!) превратить разовую инициативу сотрудников в постоянный процесс.
Теоретический ответ на вопрос, что пробуждает инициативу, прост – это вовлечение персонала в процесс улучшений. Как это делать, в теории, – тоже достаточно просто – это организация кайдзен-групп («кружков качества») из числа сотрудников, имеющих отношение к совершенствуемому процессу. Затруднение возникает в реализации этих задач. Именно здесь и полезен внешний консультант-наставник, который вначале участвует в организации кайдзен-групп, берет на себя «первую» активную роль и, далее, обучая руководителя искусству работы с группой, передает ему группу и уходит.
Еще сложнее – обеспечить в компании процесс реализации в жизнь инициатив рядовых сотрудников. Это уже сможет сделать только менеджмент компании, но зачастую именно менеджеры неповоротливы, высокомерны и ленивы. Для того чтобы процессы постоянного самообновления в компании могли бы произойти, многое в ней должно измениться.

9. Считаете ли Вы, что принципы ISO недооценивают и даже исключают человеческий фактор, а в кайдзен это - краеугольный камень?

Нет, мы так не считаем. Не в принципах дело. ISO – один из вариантов формализации системы управления качеством. Не в системе дело, а в том, как это внедряется и внедряется ли вообще.Действительно современная российская практика стандартизации по ISO говорит о том, что можно обходится без людей. А ещё можно еще обходится и БЕЗ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА :) (См. ниже).

10. Можно ли обойтись без ISO 9000 и заменить ее кайдзен? Или сначала нужно ввести кайдзен, а потом ISO? Расскажите, как они пересекаются, в чем схожи и различны.

И та и другая система нацелена на повышение качества. Методы и основания - разные. В Японии стандарты ISO не действуют. Однако качество некоторых товаров, например автомобилей и электроники стало эталонным в мире. Почему люди, принимающие на себя ответственность за выбор пути повышения качества, не принимают в расчет этот факт? Ответ на этот вопрос лежит не в различиях этих двух систем, а в нынешних реалиях. Увы, сегодня возможно сертифицироваться по ISO, при этом не изменять фактически управление качеством в организации, а лишь в достаточной мере «профинансировать» т.н. экспертов, оценивающих соответствие предприятия стандартам ISO. Заплати и станешь счастливыми обладателем международного сертификата.
Последнее время, в связи с определенной ориентацией на качество целых отраслей возникают аккредитованные сертификационные центры (компании), которые снимают сливки на этом рынке. Так в Красноярском крае принято решение о сертификации по ISO предприятий в строительной отрасли. Изменит ли это качество? Не уверены. Но точно уверены, что на этом кто-то здорово заработает, услуги экспертов по проведению экспертиз и «консультационному» сопровождению оцениваются в десятки или сотни тысяч долларов США.
Конечно же, не все компании идут по пути «покупки сертификата», кто-то пытается жить по честному. Но в условиях, когда возможно и дешевле купить, нежели затрачивать время и усилия на трансформацию компании, когда при проведении тендеров наличие сертификата становится формальным признаком более высокого качества, думается, что выбор предопределен.
А теперь о фактических различиях в этих двух подходах.
ISO 9000. Международный стандарт системы управления качеством. Опирается на предположение, что идеальная система существует, главное – ей соответствовать. Второе допущение: разработав идеальный стандарт, дело остается за малым – его внедрить и все будет «о’кей». Стандарт «самого высокого уровня» компании. Описывает в общих чертах основные системы и процессы в компании, которые необходимо организовать, чтобы качество было управляемым. Основные проблемы – сопротивление персонала изменениям, сложность в понимании, излишняя формализация.
Кайдзен. Исходит из предположения, что идеального процесса не существует, но все может быть улучшено. Любой процесс может быть стандартизирован. Только стандартизированный процесс (описанный в должной мере и тот, который дает стабильные результаты) может быть улучшен. Поэтому главное – процесс совершенствования. Основа кайдзен – стандарт качества «на самом низком уровне». Нет необходимости внедрять навязанный извне порядок вещей, надо просто каждый день находиться в сознании, думать и заботится о своем внешнем и внутреннем клиенте и делать лучше то, что можешь делать. Основная проблема – тяжесть изменения способа мышления менеджеров.

11. Расскажите о разнице американского и европейского (второй выстроен на принципах кайдзен) методах "бережливого производства". (если можно, то сравнение)

Находясь «в глубине Сибири», попробуем рассуждать о разнице американского и европейского подходов к совершенствованию, построенных на использовании достижений японского менеджмента:

 

Американский подход,

он же «Бережливое производство»,

он же «ЛИН» (Lean)

Европейский подход, он же «Кайдзен»

Главный бог – повышение производительности, т.е. снижение затрат и сокращение численности.

Главное – постоянное повышение качества услуги (товара), нужное клиенту, а значит постоянное улучшение процесса создания ценности для клиента.

Образ изменений – мы (консультанты) придем, «вскроем ваши черепа», изменим ваше мышление и все вскоре станет хорошо (это почти цитаты из статьи американского гуру «Лин» из недавнего выпуска «Секрета фирмы»).

Планы по превращению предприятия в бережливое формируются исключительно сверху, рисуются графики кайдзен-блицов, графики выдачи «кайдзенов» на гора в штуках, графики формирования новых продуктовых команд и т.п.

Т.е. подход захватчиков, довольно агрессивен, по психологической сути мало отличается от других американских методов нововведений.

Образ изменений – собственно КАЙДЗЕН, а именно:

§      постепенность изменений, с опорой на каждом шаге на достигнутые улучшения;

§      последовательность изменений: начни с себя, вовлекай других, меняй вначале ценности, а затем уже системы;

§      постоянство изменений: ничто не бывает совершенным, улучшай всегда.

Очень много внимания уделяется вовлечению персонала в изменения, многое строится в логике «вытягивания».

Т.е. подход очень экологичен и психолого-педагогичен, учитывает понятие ЗБР – зоны ближайшего развития (это в России повсеместно в Педвузах преподают).

Кайдзен – это инструмент, «штука» конкретных изменений. Они там так и говорят: Сколько кайдзенов у вас в прошлом месяце было? (Мы своими ушами слышали)

Кайдзен – это философия, которую надо воспитывать в себе и тех, кто от тебя зависит.

С высвободившемся персоналом в результате преобразований проблема – его надо увольнять. РУСАЛ так и делает (по нашим источникам изнутри КрАЗа, БрАЗа, НкАЗа, САЗа и др.).

Высвободившийся персонал – источник новых проектов.

Технологии работы с кайдзен-группой развиты слабо: в методиках и литературе описано мало, и на практике седовласые американские консультанты не знают, что делать с группой (от наших источников из компаний, подвергшихся внедрению Лин). Создается впечатление, что бояться они групп, слишком индивидуализированы менеджеры, озабочены как всегда «повышением личной капитализации».

Образ Лидера – харизматик.

Группа – это мощнейший ресурс для самообновления компании. Сила в коллективе. И европейцы и русские – совсем не чужды этой идее.

Подтверждение этому мы видим каждый день в своей практике.

Образ Лидерства – служить гембе.

12. Считаете ли вы, что кайзен чуть ли не единственный способ выжить в будущем на фоне с каждым днем усиливающейся конкуренции?

Если под кайдзен понимать непрерывное совершенствование рабочих процессов силами самих сотрудников предприятия, то, конечно же, да. По нашему мнению система, навязанная извне, будь то любые, даже самые совершенные системы автоматизации CRM, ERP , или управления качеством ISO, или советы гениальных консультантов обречены на сопротивление со стороны сотрудников предприятия, если сотрудники не вовлечены в процесс оценки ситуации, планирования и осуществления изменений.
Да, это способ выживания, если коррупция и административные барьеры будут снижаться, а естественная конкуренция возрастать. Сегодня, увы, менее эффективное предприятие может выигрывать в тендерах, демпинговать на локальных рынках или использовать иные рычаги, выдавливая конкурентов при поддержке местной администрации. Поэтому для многих руководителей «конкурентная» борьба разворачивается не за потребителей, а за инсайдерскую информацию из тендерных комитетов и иных источников и т.п.

13. Сколько, на Ваш взгляд, должно понадобиться времени, чтобы количество внедривших кайдзен российских предприятий можно было как-то измерять....чтобы это стало тенденцией?

Измерять и сегодня можно … штуками.
С незапамятных времен существовали охотники и земледельцы. Сегодня это разделение продолжает существовать – одни охотятся за новыми идеями и технологиями (слияния и поглощения тоже реалии современного капитализма), другие – «возделывают» свою компанию как родную землю.
Не думаем, вообще, что это может стать глобальной тенденцией в ближайшее время. Американцы, взявшие на вооружение эти идеи, уже через десяток лет испытали разочарование. Бурный рост кайдзен-ориентированных компаний в конце 90-х сменился спадом к 2002-03 годам.
Наше общество в целом пока еще не готово. Кайдзен может прорасти, если почва будет удобряться. Если руководители компаний, от кого зависит выбор этого пути, найдут в кайдзен-подходе альтернативу и возможности для развития бизнеса. А это возможно когда результаты первопроходцев кайдзен-компаний, будут явными и ощутимыми и станут достоянием широкой общественности.

Перейти на список статей