Профессиональная помощь в развитии организаций. Постепенно. Последовательно. Постоянно.
23.05.2018 г.

Совершенство без предела

(Анастасия Беленкова, Журнал «Стратегии успеха» №10 2008 г.)

Кайдзен – японская школа управления в сибирских условиях

Чтобы добиться успеха, недостаточно быть «просто хорошей» компанией – нужно всегда идти на шаг впереди конкурентов. Для этого многие иностранные и некоторые российские предприятия обратились к опыту Японии. Рожденная в этой  стране концепция менеджмента Кайдзен доказала свою эффективность во многих странах. Но большинство экспертов считают, что в России Кайдзен не приживется.

«Кайдзен не означает лишь «делать лучше» — это понятие также подразумевает достижение таких конкретных целей, как устранение потерь (времени, денег, материалов, усилий); повышение качества товаров, услуг, взаимоотношений, личного поведения, развития сотрудников; снижение издержек на разработку, производство, содержание запасов, распространение и в конечном итоге — повышение степени удовлетворенности потребителей, —говорит главный эксперт Центра Независимых экспертных оценок (ООО «Технорматив») Максим Шурыгин.

Кайдзен не требует больших материальных затрат. «Кайдзен апеллирует прежде всего к операционному уровню, то есть речь идет в первую очередь об улучшениях на производстве в сложившейся ситуации. Мы не меняем линейку продукции, не расширяем производство, не закрываем убыточные направления (все это можно делать, но это не Кайдзен). Мы стараемся оптимизировать и улучшить то, что имеется сейчас, — эргономику рабочего места, промежуточные места хранения, любые задержки, издержки, которые можно идентифицировать на уровне цеха, например», —говорит о подходах Кайдзен коммерческий директор IFS Russia & CIS Дмитрий Шехватов.

Качество – прежде всего

Важным элементом концепции является приоритетность качества среди иных первоочередных целей компании. На рынке уже есть общепризнанный индикатор — международный стандарт системы менеджмента качества ISO 9000.

По словам консультанта Консультационного СИТИ-Центра Всеволода Кефера, обе системы нацелены на повышение качества, но у них разные методы и основания. ISO 9000 опирается на предположение, что идеальная система существует, главное, ей соответствовать. То есть, когда идеальный стандарт разработан, дело остается за малым — внедрить его, и все будет о’кей. Кайдзен же исходит из предположения, что идеального процесса не существует, но все может быть улучшено. Главное — процесс совершенствования. Основа Кайдзен — стандарт качества на самом низком уровне. «Нет необходимости внедрять навязанный извне порядок вещей, надо просто каждый день думать и заботиться о своем внешнем и внутреннем клиенте и делать лучше то, что можешь делать», — объясняет Всеволод Кефер.

Предприниматель, желающий использовать Кайдзен, должен полностью понять и принять эту философию и начать ежедневно производить в своей жизни небольшие улучшения, утверждает Вячеслав Пиксаев

Дмитрий Шехватов считает, что ISO — это своего рода пожелания без указания, что и как делать. ISO декларирует, что должна быть обеспечена такая-то функция, но не говорит, как это сделать. Кайдзен же — это, скорее, методология. «Я думаю, что при внедрении или освоении в каждом конкретном случае надо смотреть, что именно и в каком объеме взять от ISO, а что от Кайдзен. Так, документирование процессов согласно ISO — разумная и полезная вещь. Эти подходы друг друга не исключают, скорее дополняют», — говорит он.

«Один из принципов ISO — постоянное улучшение. А Кайдзен — один из методов, — считает генеральный директор ООО «Сертификационный методический центр «Приоритет« Вадим Лапидус. — Стандарт менеджмента качества, естественно, не говорит, что улучшение должно достигаться методами Кайдзен. Каждая страна и каждая компания могут сами решить, какие подходы использовать. Стандарт предполагает единую схему взаимодействия, но при этом он не навязывает ни одну из методик, он только требует, и одно из требований: постоянное улучшение». Директор компании «Центр Оргпром» Алексей Баранов добавляет: «Важно то, чего от вас требуют заказчики и клиенты. Если они желают видеть вас обладателем сертификата ISO, то, наверное, сертификацию по ISO стоит пройти. Если же они требуют снижения цены и сроков поставки, но при этом не спрашивают сертификата, вам, скорее всего, нужно заняться Кайдзен».

«В Японии стандарты ISO не действуют. Однако качество некоторых товаров стало эталоном для всего мира. Увы, сегодня можно сертифицироваться по ISO, при этом фактически не изменяя управление качеством в организации, а лишь профинансировав экспертов, оценивающих соответствие предприятия стандартам ISO», — говорит консультант Консультационного СИТИ-Центра Сергей Остапенко.

Инструменты Кайдзен

В книге Масааки Имаи «Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества» рассказывается о наборе циклов, выполнение которых и ведет к совершенствованию рабочего процесса. Названия этих циклов звучат так: «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA), «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй», «точно вовремя», «всеобщий уход за оборудованием» (TPM).

Первое, что нужно сделать при освоении Кайдзен, — ввести цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй». «Планируй» предполагает, что должны быть установлены цели для совершенствования и намечены планы действий для их достижения. «Делай» относится к реализации плана. «Проверяй» подразумевает контроль над тем, оставило ли внедрение след и привело ли к запланированному улучшению. «Воздействуй» относится к построению и стандартизации новых процедур, призванных предотвратить повторение первоначальной проблемы и установить цели для новых улучшений.

Любой новый рабочий процесс на первом этапе нестабилен. Перед тем как начать применение PDCA, каждый текущий процесс надо стабилизировать с помощью цикла «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA). Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы: «Это случилось потому, что у нас не было стандарта?», «Это случилось потому, что мы не следовали стандарту?», «Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?» Только после того, как стандарт установлен, а его требования выполняются, стоит, стабилизируя текущий процесс, перейти к использованию PDCA.

SDCA стандартизирует и стабилизирует текущие процессы, в то время как PDCA улучшает их. SDCA относится к поддержанию, а PDCA — к совершенствованию, вместе же они становятся двумя главными задачами менеджмента.

Система производства «точно вовремя», созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайити Оно, предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к «бережливому производству», достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей.

Сегодня все больше и больше производственных компаний как в Японии, так и за ее пределами используют на практике «всеобщий уход за оборудованием» (TPM). Эта система служит улучшению качества оборудования, ориентирована на его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающего весь жизненный цикл станков и механизмов.

Главная роль

Важными условиями Кайдзен является обязательное вовлечение в процессы улучшения всех сотрудников компании — от высшего руководства до рабочих. «При фактическом освоении Кайдзен определяющую роль играет высшее руководство», —говорит директор НОУ «Институт репутации» Руслан Джимиев. С ним соглашаются и Всеволод Кефер, и Сергей Остапенко. «Если топ-менеджер ориентируется на долгосрочные результаты деятельности компании и сам занимается внедрением, то успех намного вероятнее. Увы, отдача от внедрения ощущается не сразу.

И зачастую топ-менеджер, мотивация которого — краткосрочные результаты, становится главным препятствием для внедрения», — говорят эксперты.

«Высшее руководство должно принять решение, в каком качестве они видят своих наемных работников: как статью затрат или как актив, который может добавлять стоимость продукции. Если в организации имеет место вторая позиция, то нужно осваивать эту систему», — считает Вадим Лапидус.

С чего начинать освоение системы японского менеджмента? Прежде всего высшее руководство должно разработать долгосрочную стратегию. Топ-менеджеры должны иметь план развертывания стратегии, который следует довести до низших уровней управления. По мере того как стратегия спускается на нижестоящие уровни, в план включаются все более и более конкретные мероприятия и действия. Например, пункт политики «Мы должны уменьшить наши затраты на 10%, чтобы остаться конкурентоспособными» можно довести до рабочих цеха в виде набора действий, таких как увеличение производительности, снижение запасов и брака, а также улучшение компоновки линии.

Генеральный директор консалтингового центра «Алтекс» Вячеслав Пиксаев сказал, что предприниматель, желающий использовать Кайдзен, должен в первую очередь сам полностью принять эту философию и начать каждый день производить в своей жизни небольшие улучшения.

Инициатива наказуема

Выполнением точных указаний руководства по улучшению процесса производства роль и задачи тех, кто работает по Кайдзен, не ограничиваются. Одной из систем концепции является система подачи предложений. Главная цель — воспитание мыслящих в духе Кайдзен и самодисциплинированных людей.

«После второй мировой войны вся Япония была разрушена и подавлена, в том числе и рабочие коммунистические движения, что привело к покорности рабочего класса. В качестве компенсации ему была предложена модель пожизненного найма. Однако бизнес есть бизнес, и везде отрабатывались механизмы баланса интересов. В итоге был найден такой баланс: «Вы покорны, а мы берем за вас ответственность в течение всей жизни, работайте и ни о чем не беспокойтесь. Это  — тесно связанные между собой вещи, потому что беспокойство за свою судьбу приводит к непокорности«, — утверждает Вадим Лапидус.

Создав такую модель и введя систему оклада и оплаты труда, связанную с продолжительностью работы в компании, японский менеджмент столкнулся с низкой мотивированностью людей в улучшении процессов. И как раз Кайдзен дал эту мотивацию — люди стали чувствовать интерес к работе, их работа стала творческой. Применялись многие приемы, вплоть до умышленного усложнения задач, чтобы человек думал, выполняя их, и чтобы работа не сводилась к чисто механическому выполнению набора операций», —рассказывает академик Международной академии качества Вадим Лапидус.
Кайдзен предполагает постоянное общение между высшими и низшими звеньями компании — посещение руководителем гембы. Гемба — это место, где непосредственно производится продукт или услуга. То есть на заводе это цеха, в банке — зал обслуживания клиентов, в ресторане — кухня. В соответствии с Кайдзен руководитель должен регулярно посещать гембу — только там находится сердце компании, причем в гембе он должен проводить гораздо больше времени, чем за своим рабочим столом.

Верхи не могут, низы не хотят

«В России работающие люди были многократно обмануты. И может быть, руководитель никогда никого не обманул, но недоверие работников проецируется и на него. Поэтому на российских предприятиях построить доверительные отношения очень сложно, а Кайдзен опирается на базу именно таких отношений. Еще один большой недостаток России в том, что мы —поверхностная страна. Мы не очень любим глубоко копать, поэтому для построения и внедрения Кайдзен у нас отсутствуют те фундаментальные основы, на которых построено здание этой концепции в Японии», —рассуждает Вадим Лапидус.

«Кайдзен — это демократическая система с активным персоналом; это дух сотрудничества, взаимоуважение, командная работа, всеобщая заинтересованность в результате. В российских компаниях процветают авторитаризм, страхи, барьеры между сотрудниками и подразделениями, вертикальное дистанцирование, общая обстановка недоверия», — добавляет Руслан Джимиев.

Алексей Баранов считает, что сегодня уже можно говорить о тенденции освоения Кайдзен российскими предприятиями

Мнения экспертов о системе подачи предложений разделились: одни считают, что ждать инициативы от российских работников не стоит; другие — что потребность в самовыражении и творчестве есть и у российских наемных рабочих.
«В век рыночных отношений у россиян укоренилось мнение, что дело наемного (в большинстве случаев) исполнителя — не высовываться и не казаться слишком умным. Опасно быть умнее начальника. И пока сотрудники не проявляют искренней заинтересованности в вопросах улучшения деятельности компании, сдвинуть эту проблему с мертвой точки будет очень трудно», — говорит Максим Шурыгин.

Представители Консультационного СИТИ-Центра, напротив, ссылаясь на свой опыт, утверждают, что препятствия в виде национального менталитета мнимы: «Мы видим, что люди любой профессии, на любом уровне не удовлетворены рутиной и хотят творчества. Непросто (но возможно) превратить разовую инициативу сотрудников в постоянный процесс. Еще сложнее обеспечить в компании процесс реализации в жизнь инициатив рядовых сотрудников. Это сможет сделать только менеджмент компании, но зачастую именно менеджеры неповоротливы, высокомерны и ленивы».

Господин Лапидус обращает внимание на более высокий уровень управленцев: «Начинать нужно с выяснения того, кто будет разбираться в массе предложений и что с этими предложениями делать дальше. Есть примеры, когда посредством агитации и пропаганды людей уговаривали, людям становилось интересно, они выдвигали много предложений. А руководители только разводили руками и говорили, что у них нет ни людей, ни денег, и вообще они не готовы рассматривать все эти предложения. То есть люди в очередной раз были обмануты».

Не особо готовы нынешние топ-менеджеры и спускаться в гембу, потому что, по мнению большинства, в гембе работают люди, из-за которых они попросту теряют деньги.

Вячеслав Пиксаев считает, что этого и не нужно делать, если дела фирмы идут хорошо. «Когда бизнес на подъеме, у собственника голова занята абсолютно другим, понять маленькие проблемы и несовершенства, которые происходят в гембе, он не в силах». Однако в той или иной степени любая компания подвержена кризисам. Именно во время кризисов жизнь заставляет собственника идти в гембу, потому что в ином случае компания может просто прекратить свое существование.

Ростки Кайдзен

В Европе концепция Кайдзен достаточно популярна, есть даже институты, занимающиеся ее адаптацией и освоением. В России пока только единичные владельцы бизнеса хотя бы относительно понимают значение данного термина.

«Исходя из своей практики я не могу сказать, что какая-то российская компания освоила Кайдзен. Элементы концепции пробуют и изучают многие, но организовать мощное освоение не удалось пока еще никому», — говорит Вадим Лапидус.

Максим Шурыгин утверждает, что в России Кайдзен внедряют пока исключительно крупные предприятия — автомобильные заводы и другие производственные компании

Алексей Баранов, однако, считает, что сегодня уже можно говорить о начале тенденции освоения Кайдзен российскими предприятиями: «В 2003 г. не было ни одного предприятия, вставшего на путь Кайдзен, в то время как сейчас все больше и больше компаний начинает осваивать эту методологию. Сейчас уже около сотни предприятий почувствовали вкус успеха и пожинают плоды своих инициатив. Однако ни на одном предприятии не скажут, что они стали бережливыми, что они уже внедрили Кайдзен. Это — бесконечный процесс непрерывного совершенствования».

Сейчас освоением Кайдзен занимается «Группа ГАЗ». Кроме того, старательно осваивают методы Кайдзен международные компании, работающие в России. В первую очередь «Тойота», а также филиал финской компании «Нокиан Тайерс», компания «Форд», JTI и др.

Максим Шурыгин также упоминает компанию «Русал». «Пока Кайдзен в России внедряют только крупные предприятия, в основном ее пытаются применять на автомобильных заводах и в других производственных компаниях», — говорит он. Однако Сергей Остапенко отмечает, что компания «Русал», одной из первых занявшаяся в России реализацией Системы бережливого производства (американский аналог Кайдзен), сейчас сворачивает эти нововведения, продолжая работы только на локальных участках. Кроме того, он рассказал, что при помощи Консультационного СИТИ-Центра с 2004 г. и по сей день происходит внедрение Кайдзен-подходов на трех предприятиях Красноярска — в сети супермаркетов «Командор», в гостинице «Красноярск» и у одного из производителей продуктов питания — компании «Дельмор».

«Живьем« реализацию концепции Кайдзен я видел на Павловском автобусном заводе. Кстати, там это происходит очень грамотно», — говорит Дмитрий Шехватов. «Сегодня на дорогу непрерывных улучшений ступили сотни, а может и тысячи предприятий. Среди них такие как «Русал», «КАМАЗ», «Корпорация ВСМПО-АВИСМА», «АВТОВАЗ», «Магнезит», «ВАСО», «Объединенная авиастроительная корпорация», «СИБУР — Русские шины«, Philips (Украина) и другие крупные компании России и ближнего зарубежья», — приводит список Алексей Баранов.

По его словам, пока в России система Кайдзен более распространена в промышленных компаниях, в то время как в сфере услуг она не очень популярна. Однако известны случаи, когда данные технологии с успехом применялись в банках, страховых компаниях, дилерских сетях. В США, например, Кайдзен работает даже в армии, полиции, здравоохранении. «В нашей стране эти отрасли пока «не в рынке«, от них еще никто не требует эффективности. Когда такие требования появятся, возникнет и спрос на Кайдзен».

Эффективность

О том, что принципы Кайдзен могут эффективно работать в любых сферах бизнеса, сказали практически все эксперты. «Концепция Кайдзен применима для предприятий абсолютно любых размеров и сфер деятельности», —говорит Руслан Джимиев.

 «Наибольший эффект наблюдается в дискретном производстве со множеством операций, в том числе ручных», — добавляет Дмитрий Шехватов. «Предприятия численностью  не более 10 человек редко заказывают услуги по Кайдзен, потому что все бизнес-процессы в компаниях такого размера находятся на виду, и возможности для их совершенствования определяются и реализуются без посторонней помощи. Что касается предприятий с численностью персонала от 10 человек и выше, все они могут осваивать бережливое производство. Наша компания работала с предприятиями численностью от 50 до 100 000 человек», — делится опытом Алексей Баранов.

С ним соглашается и Вадим Лапидус: «Чем больше компания, тем больше проблем, связанных с пассивностью и формальным отношением. Если компания небольшая, то ее руководитель может достаточно легко инициировать и воплощать в жизнь процессы улучшения. Это происходит естественным образом. А для компаний среднего и большого размера нужны специальные технологии. То есть чем больше людей работает в компании, тем более актуальна система Кайдзен».

«По моему мнению, наибольшего эффекта при внедрении системы могут достигать клиентоориентированные компании, которые нацелены на прямой контакт с потребителем. В производстве и обслуживании для них становится возможной реализация логики «вытягивания ценности клиентом». «Вытягивание« — способ организации работ как внутри компании, так и с клиентом, когда все рабочие процессы подчинены логике создания ценности для клиента», — рассказывает Сергей Остапенко. По его словам, когда конечный потребитель взаимодействует с компанией, он тем самым «вытягивает» свою ценность. Если же компания внутри настроена на клиента, то есть коллега для тебя — «внутренний клиент», потребитель заставляет рабочие процессы совершенствоваться. Маловероятно, что такая логика Кайдзен будет эффективна для компаний, продающих свой товар по биржевым стандартам (нефть, металл и т. п.), когда нет прямой связи между производителем и потребителем.

А нужно ли?

«Я склоняюсь к мнению, что Кайдзен с ее долгосрочностью придется нашим российским руководителям не по вкусу, так как большинство заинтересовано в достижении быстрых результатов, во многих случаях — вразрез качеству, Кайдзен же в первую очередь направлен на качество, а не на «сначала прибыль«, но для этого требуется время», — считает Максим Шурыгин.

«Поскольку в России экономика по большей части сырьевая, во многих секторах не приходится задумываться об эффективности. Никто не подгоняет их и не выдвигает им требований — ни рынок, ни чиновники. А если и требуют чего-то, то не дают ни рычагов, ни инструментов роста. А когда нет инструментов, но есть требования, все превращается в фарс», — рассуждает о мере необходимости использования Кайдзен российскими компаниями господин Баранов.

«Российским компаниям в целом необходимо осваивать Кайдзен. Но предварительно нужно научиться разбираться в истоках и базисе, понимать, на чем стоят мотивация и желание действовать. Нужно научиться работать с нормативной базой, выполнять требования и жить по правилам. Я бы разделил стратегии компании и бизнеса на три разряда: стратегия соответствия всем требованиям; стратегия постоянного улучшения, которая может быть достигнута при помощи Кайдзен (один из самых мощных вариантов); стратегия прорывных улучшений. Вот у нас сейчас самая проблемная из стратегий — стратегия соответствия, — высказывает свою точку зрения Вадим Лапидус. — Чтобы концепция Кайдзен стала интересна российским компаниям, нужно определенное количество серьезных кризисов, причем они могут быть не связаны с усилением конкуренции».

«Кайдзен» переводится как «улучшение» (от «кай» — «изменение» и «зен» — «хорошо»). Основной принцип японской философии Кайдзен — это непрерывное совершенствование всего, что делает человек. Ее основатель Масааки Имаи, используя принцип совершенствования, создал систему управления предприятиями. В 1993 году термин «Кайдзен» вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionar. Там он трактуется как непрерывное совершенствование методов работы и личной эффективности. В мировой практике под Кайдзен подразумевается одна из ключевых концепций менеджмента.

Перейти на список статей