Профессиональная помощь в развитии организаций. Постепенно. Последовательно. Постоянно.

МИССИЯ КОМПАНИИ (Как мы видим свое предназначение):

«Непрерывно совершенствуясь, помогаем организациям найти источники и возможности для развития и повышения конкурентоспособности»

 

ЦЕННОСТИ, КОТОРЫЕ МЫ РАЗДЕЛЯЕМ:

I.По отношению к клиентам.

  • Каждый наш клиент – наш потенциальный учитель.
  • Мы верим также, что самый лучший «продавец и рекламист» наших услуг – это сверхудовлетворенный клиент.

II. По отношению к качеству.

  • Главным и единственным экспертом по ценности, которую мы создаем, является клиент. Хотим повысить ценность для клиента, должны спрашивать его в первую очередь.
  • Для нас качество - это совпадение достигнутого результата с планом и ожиданиями клиента.

III. По отношению к организации (системе).

  • Любой процесс долговременно действует в компании, потому что он прямо или косвенно поддерживается сложившейся системой. Изменение этого процесса (в т.ч. улучшение) требует изменения всех связей в этой системе, а иногда - изменения отдельных подсистем или же всей системы целиком.
  • 98% ошибок (неэффективности) в организации зависит от системы и только 2% от сотрудника.
  • Ответственность и возможность изменить систему всецело лежит на высшем менеджменте (собственнике).

IV. По отношению к изменениям в организации.

  • Средний менеджмент – ключевая фигура в компании, но и главный «сопротивленец» при изменениях, т.к. его ответственность и несвобода в организации наиболее высока.
  • Постоянные, постепенные и последовательные изменения в организации говорят о том, что она улучшается систематично.
  • Революционные изменения – удел единоличных лидеров.
  • Без инициативы и поддержки сверху (со стороны высшего руководства) изменить систему в организации невозможно.
  • Инициатива сотрудников снизу становится постоянной, если поддерживается системой и руководителем.
  • Люди меняются. Их меняет система или они это делают самостоятельно по собственной воле, иногда и вопреки системе.
  • Процессы в компании можно считать управляемыми, если они регулярно измеряются и оцениваются.

V. По отношению к лидерству.

  • Лидер, создающий команду в организации, подчиняет свои интересы интересам команды (общего дела). Иначе команда – иллюзия.
  • Страх, разочарование и недоверие в организации – всегда продукт деятельности (бездеятельности) лидера организации.

VI. По отношению к сотрудникам.

  • «Обращайся с людьми так, как они этого заслуживают, и они станут хуже. Обращайся с ними, как с теми, кем они могли бы быть, и они станут лучше». (Гете)
  • «Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники действительно проявляли инициативу – а это единственный путь к настоящему новаторству, - прежде всего нужно, чтобы они не боялись ошибиться» (Р. Фарсон)

VII. По отношению к стандартизации.

  • Невозможно все формализовать в организации. Жесткая регламентация губит творчество и инициативу. С другой стороны, организация, не имеющая своих правил (законов), обречена на хаос и вымирание.
  • Правила (стандарты) – то, что позволяет синхронизировать действия нескольких людей в направлении общей цели.
  • Стандарт - наилучший на сегодня порядок действий и он не догма, при условии, что вы его уже достигаете на регулярной основе.
  • Стандарт пора менять, если вы знаете более эффективный способ достижения цели.

VIII. По отношению к деньгам.

Мы делаем деньги старомодным способом - мы зарабатываем их. Для нас деньги пахнут, поэтому мы придерживаемся нескольких принципов:

  • Вне «халявы». Мы не используем иные возможности обогащения кроме как оплата за труд и квалификацию.
  • Вне политики. Мы не оказываем услуг политическим партиям и субъектам, ставящим политические цели или задачи.
  • Вне криминала. Мы опираемся на устоявшиеся принципы делового оборота, в соответствии с законодательством России. Взятки и "откаты" для нас неприемлемы.

IX. По отношению к знанию и обучению.

  • Средний менеджмент в организации – ключевой носитель знания о самой организации и ее закономерностях.
  • Мы в этом мире являемся проводниками знания, а не его собственниками.
  • Обучить невозможно, можно научиться. Человек свободен в своем выборе.
  • Стремление к знанию и усовершенствованию – это главное.

 

Мы благодарны авторам, которые на нашем профессиональном пути изменяли наше мировоззрение:

  • Нил Рэкхэм, исследователь успешных продаж и автор книг «SPIN».
  • Р. М. Белбин, исследователь факторов эффективности команд менеджеров.
  • Масааки Имаи, открывший для всех нас «кайдзен» и секреты японских компаний.
  • Нонако Икуджиро и Такеучи Хиротака, систематизировавшие принципы работы компаний со знанием.
  • Ричард Фарсон, увидевшеий суть лидерства в его парадоксах.
  • Джеффри Лайкер, показавший прямой и простой способ к развитию и обучению сотрудников.
  • Томас Джексон, систематизировавший трудный путь от стратегии до ее реализации.